人群1：跨行業切換者：想拿比較理想的待遇?不想寫代碼?追求成就感?您可以選擇產品經理。這與年齡和性別無關。即使你沒有任何產品基礎，也要積極奮斗。不斷學習產品經理的知識，就有機會成為一名優秀的產品經理。

人群2：程序員轉產品經理：技術有優勢?懂業務流程?思維活躍?對于程序員來說，具備技術基礎，與開發人員的工作溝通更容易，之后再深入學習產品經理的技能，并且工作中多總結經驗，逐漸培養自己的產品思維，就能勝任產品經理職位。

人群3：大學應屆畢業生：邏輯清晰?想找份好工作?未來想創業?對于剛畢業的大學生來說，面臨著就業問題，無法找到合適的工作或者無法達到企業的要求，而產品經理的入行門檻較低，大學生可以從產品經理助理做起，然后通過學習晉升為產品經理。

以上就是為您介紹的哪些人適合參加產品經理培訓的內容。如果您想學習產品經理，可以關注本站最新動態，或咨詢站內的工作人員。

產品經理培訓課程的出現并非偶然，如果沒有龐大市場需求做支撐，很難看到諸如此類的培訓中心，印證了有需求的地方便有市場的理論。號稱制作全面的產品經理培訓課程是否能面面俱到，消費者自行去比對過后才能得出可信結論，在此之前，有必要就該課程具備的優勢做一番討論。掌握了這部分內容，對篩選有益無害。

1、對于思維的引導符合循序漸進特點

課程本身好不好，試聽一下會生出不同的體驗感，像不錯的產品經理培訓課程注重對思維的引導，不主張任何固化的想法，倡導多元化的思維方式。在此基礎上，講師會通過產品經理培訓課程引導正確思維的養成，循序漸進的糾正不恰當理念。

2、深入淺出的講解方式容易消化理解

很大一部分人的基礎幾乎為零，深諳此理的產品經理培訓課程設計者，在排布各個模塊的課程期間，會要求講師秉持深入淺出的講解方式。千萬別小視這部分內容，晦澀難懂的理論雖然較多，但如果能找到合適的切入點，也能完成全面拆解。

3、課堂上教授的知識點與現實緊密相連

不落地的產品經理培訓課程難以俘獲客戶的心，鑒于該類課程性質的特殊，參加培訓的學員大多是在領域內摸爬滾打多年的產品經理，所以偏向于理論的知識不受歡迎。真正能打動學員內心的反而是落地的知識點，即能與現狀緊密聯系在一起。

很多人不愿花時間去了解產品經理培訓課程的優勢，為此本文專門做了一番梳理，旨在給予這部分人群一定啟發，樹立起客觀理性認知。參加培訓的初衷必然是希望學有所成，那么就得沉下心來去判斷每種課程的優劣勢，找到真正適合自己的課程。

有些人會說做出一款解決用戶需求、實現公司商業戰略的產品，那他就是一位出色產品人。但是這其實只是一位合格產品人應該做的，要想做到出色，還需要滿足以下幾個特質。

如何成為出色的產品經理

能夠設計出具備以上兩個條件的產品的產品經理，只能說是一個合格的產品經理。產品經理從合格到出色還有一段路要走。

在合格產品經理的基礎上，出色的產品經理還具備以下特質：

1. 出色的產品經理要具備同理心

同理心是指能夠設身處地為用戶考慮，體驗產品時瞬間把自己變成用戶，站在用戶的立場上解決用戶的問題。

切記，不可有上帝視角，認為用戶就是傻瓜，什么都不懂，或者認為自己要比用戶高明。

作為卓越的產品經理，一定能夠站在用戶的立場上解決用戶的問題，而不是自我的以為自已設計的產品要比用戶更高明。

時常有人拿喬布斯為例，認為用戶對產品一無所知，只有設計出來后用戶才知道什么是想要的。

可喬老爺子是神，神一樣的存在，他能夠比用戶更了解用戶;我們是普通人，我們沒有他一樣具備上帝視角，普通人能夠做的就是盡可能的出色、卓越;站在用戶的立場上解決用戶的問題。

2. 出色的產品經理要具備良好的溝通與協作能力，和開發一起順利達成產品目標

出色的產品經理具備良好的溝通能力，在團隊中能夠引導說服開發按照產品邏輯實現產品的設計，并能夠組織開發按時、高效的完成產品測試、上線。

在我10年的產品生涯中，很多開發有自己對產品的理解，在產品設計時往往和產品經理吵得面紅亦耳，如果產品經理沒有良好的溝通能力，往往會被開發左右;甚至和開發勢不兩立，這樣一方面不利于團隊團結，另一方面對產品的最終上線造成影響。

這就需要產品經理要有能力說服開發，拿事實和數據說話，在團隊溝通中往往更有說服力。

3. 出色的產品經理要懂商業知識，能夠洞察市場變化趨勢

每一款產品從誕生到消亡都是有產品自身的生命周期，按照產品的生命周期的不同階段可把產品生命周期分為導入期、成長期、成熟期以及衰退期。

出色的產品經理能夠根據市場的變化，在產品的不同生命周期中，利用SWOT、波特五力模型等商業分析工具，找到產品在市場中的競爭力，從而讓產品在市場競爭中不落下風。

這其中的代表便是google的CEO Sundar Pichai，正是因為他出色的商業分析能力， 從用戶、競爭格局、用戶體驗以及推廣策略等多方面綜合分析，錨定瀏覽器才是搜索的載體，通過商業計劃書的形式向公司高層建議發展瀏覽器業務，也就是后來的Chrome，最終墊定了google在搜索領域的龍頭地位。

4. 出色的產品經理要懂人性

微信之所以在國內如此流行，就是因為它的設計者張小龍懂人性。人性是容易犯錯的，微信中于是有信息撤回，允許人犯錯;人性是有原始性沖動的，于是微信誕生了搖一搖功能;人性是會說謊的，于是微信從未考慮過消息發送后會有未讀已讀狀態….

懂人性的產品經理，設計出來的產品才能符合人性，符合人性的產品才越容易推廣，越容易捕獲用戶的心。出色的產品經理一定懂人性，比如張小龍，比如喬布斯，比如唐巖。

一個合格的產品經理，只有具備這四點才能成為了一名出色的產品經理。如果你是一名產品經理，要成為一名卓越的產品經理從現在開始修煉這其中四點，假以十日，相信通過努力你一定能成為出色的產品經理，從普通到卓越不斷前行，最終成就自己的產品夢

產品經理最煩的事不是用戶需求提不上來，或者產品賣得不好，而是擔心沒辦法準確的理解領導們提的需求，其實需求輸出還真不是什么難事，無非就是畫圖表達自己的需求給研發人員，但接收一個需求，如何判斷自己理解的對不對，其實是挺考驗產品經理的，只要開發過程中不會跑偏就行，但如果你對需求的理解一開始就偏了，最后做出來的肯定是不符合領導的意思。

一、管理

產品經理要對當前的產品及產品團隊進行統一的管理。管理分為3個方面：

1. 需求的管理

需求的管理分為兩部分，一部分是需求池的管理，另一部分是需求迭代的管理。

需求池的管理可以根據情況，分為外部需求池和內部需求池。

外部需求池是指針對自己服務的業務人員、業務線、或者業務產品經理在使用過程中提出來的。一般他們會根據業務形態的演變、產品使用的體驗度、使用問題，針對性地提出對產品的改進建議，從而形成了外部的需求池，但外部的需求池需要做的事情很多，需要對需求進行鑒別是否為客觀真實存在的需求。

其次是需要根據產品的定義是否屬于產品邊界范圍內的需求，然后是根據重要等級對業務需求進行提煉為產品需求，最后再根據產品需求進行優先級的等級排序，納入到內部需求池。

需求迭代的管理則主要是對需求進行產品化和迭代跟進。

產品化的過程就是需要有一套規范的流程，包括調研(市場調研、用戶調研、競品調研)->業務邏輯需求設計->原型設計->prd文檔輸出->需求評審->需求計劃會(對需求進行任務拆分并進行工期評估和迭代排期)->開發(有進度管理和風險管理)->上線->運營->內部需求池，從而形成一個完整的產品工作閉環流程。

2. 產品質量的管理

產品質量的管理主要從兩方面來理解，一方面是產品的滿足場景需求的質量，另外一部分是產品本身運行狀況的質量。

產品滿足需求場景的質量，就是要確保開發完全理解業務場景。

產品本身運行狀況的質量，就是產品在驗收過程中，要考慮到產品在不同場景下的使用是否充分考慮了異常場景的兼容處理。

3. 團隊的管理

團隊的管理其實主要是對團隊氛圍的管理和調和，團隊氛圍好，團隊內的各個成員之間都是相互幫助，對共同負責的產品要有主人翁的意識，一個好的團隊是戰無不勝的。

三、匯報

匯報主要分為兩方面，一方面是工作過程匯報，另一方面是結果匯報。良好的匯報習慣和行為，可以有效進行向上管理，獲取自己所需的資源，也能在領導面前留下深刻的印象。

1. 工作過程的匯報

就是需求和項目的進度匯報。需求就是產品經理自己對自己的工作的安排的時間計劃，讓領導一目了然的知道整個項目未來的路是在一步一步在鋪墊的。

產品經理可以通過進度貓甘特圖來安排自己的工作計劃，通過甘特圖來給領導展示自己的時間計劃，或者工作進度，

在進度貓燃盡圖及甘特圖中，了解時間計劃的工作進度，讓領導一目了然知道整個項目當前的進度情況，風險情況。

2. 結果匯報

產品經理需要對整個產品的結果和價值輸出負責，因此定期寫報告，總結和回顧當前產品新特性的運營情況，對各個指標的提升情況，以及業務使用的反饋情況這幾個方面的內容，然后再根據運營情況，展望下個階段的項目規劃。

四、規劃

這個階段，產品經理就需要對產品的未來走向有一個目標性的規劃，要對產品的可預見未來的規劃的目標。

對于產品經理來說，如果不懂技術，只知道想做什么，那么人人都可以成為產品經理了，好的產品一定要懂技術，不一定特別細節，但是至少有個大概的了解，這樣也方便進一步和研發同學溝通。

其次產品經理既要和研發同學溝通，還要和很多角色溝通，面對不同的角色，同一件事情會有不同的表達形式，怎么能準確表達自己的需求是產品經理最基本的要求。因此產品經理也不是很輕松的，甚至說也會經常加班，所以良好的身體素質也是很重要的。

需求分析的步驟

從事需求分析以來，不管是自己參與的或是完全由自己一個人需求調研的，也有過大大小小項目需求調研的經歷。這周去了深圳某券商進行了為期一周的需求調研，需求調研完成之后，其實總結下來有些套路可以使用。

如果把IT比做一個江湖，無論是什么公司什么業務的需求，練好這個武功心法“四層五步五清法”，可以從宏觀上以及部分微觀上理解用戶的需求。之所以說是部分微觀，是因為具體的需求，還得具體的分析，但練好這個武功心法，在需求分析的宏觀上可以說沒有問題。

對于需求分析人員從宏觀上做需求調研的時候，需要弄清楚這四個層次(對于一般的需求分析人員弄清楚前面兩個層次也是可以的)。

四層：

1.第一層職能層：梳理各部門的職能。

一個系統如果涉及到很多部門，那么梳理各部門的職能能幫助我們去理解他們提出需求的原因，甚至通過了解各部門的職能反過頭去質疑其他部門提出的需求。

舉一個很簡單的例子，某券商的風控部牽頭要建設信用風險管理系統，為實現監管的“同一客戶，同一業務，統一管理”，風控部將其他業務部門也納入到系統中來，在需求調研階段，某業務部門提出在實現一個報表查詢到時候，需要部門與部門的權限隔離，即固收部的看固收部的持倉數據，其他部門在看同一張報表的時候看不了固收部的持倉數據。

咋一聽這個需求提的很合理，但是風控部的職能是從公司整體上控制風險并防范風險，風控部可以看所有業務部門的數據。

用戶提需求的時候只是出于自身考慮，并沒有想到其他部門，所以當需求涉及多個部門的時候，需求分析人員在需求調研階段把各部門的職能弄清楚。

2.第二層業務層：梳理業務。

沒有人會無緣無故去購買一個系統，對于企業而言購買系統就是想將公司的業務放在系統上去做。不同類型的企業或不同部門，業務是不一樣的，業務的復雜程度決定了系統的復雜程度，若一個復雜的業務能夠被梳理的邏輯清晰條理清晰，系統也不會很復雜，但前提是你很懂很懂業務。

當一個業務小白如何快速的理解業務，可以搜集業務相關的名詞解釋，弄懂這些名詞算四分之一理解業務。每種業務都會有其特定的術語，比如在物流行業，你需要知道什么是貨代、郵路、頭程、預報等等，在金融行業，你需要知道什么是股票質押、債券投資、融資融券、資管計劃，除此還不夠，你需要理解透每一個業務以及業務與業務的差別，比如股票質押與融資融券的差別在哪?

3.第三層數據層：梳理信息。

這需要需求分析人員懂一些技術才能梳理清楚，對需求分析人員很高要求的一個層次。對于系統的底層數據，需要梳理數據與數據的流向，數據與數據的邏輯關系，這些都梳理清楚以后，對于現在的開發或是以后的迭代都能起到很大的作用。

4.第四層：梳理支撐環境。

業務需求以及數據都弄清楚以后，還需要考慮非功能性的需求，比如系統的硬件環境和軟件環境是什么，用谷歌瀏覽器還是IE瀏覽器等。

以上是四層五步法的四層，如何去實現上面的四層，做到以下“五步”：

根據組織結構梳理職能域，比如機構/部門的職能，各崗位的工作職責

根據職能域梳理業務元素，包括業務術語、名詞解釋等

根據業務元素梳理業務活動，如業務流程、業務環節、狀態、信息等

根據業務活動梳理業務等內外聯系，如業務協作、信息流向

描繪業務架構、信息架構，如用戶分類、業務分類、信息分類

四層和五步做到以后，問自己幾個問題，看看是否真正的理解需求：

業務對象清楚了沒有?系統的用戶以及各功能模塊的用戶是誰是否清楚。

業務流程清楚了沒有?各環節的處理人以及處理動作是否清楚。

業務場景清楚了沒有?每個需求的業務場景是否弄清楚，所有需求的業務場景是否能連接在一起，在腦海中完整的形成一個故事。

業務事項數量清楚了沒有?一共有多少個需求，一共有多少種角色，一共有多少張報表，一共有多少個前置條件……

跨部門的業務關系清楚了沒有?這個部門與那個部門的關系以及產生的哪些業務往來是否清楚。

四層五步五清法都做到以后，你可以把一個需求故事的大綱弄明白，再加上具體細節的需求分析(請查看之前的文章有寫如何去分析不同類型的需求)，把細節填充在需求故事的大綱里面，一個完整的故事就出來了。

需求分析人員能把一個需求故事從頭到晚每一處都講清楚，在需求的把控上大體上不會出錯，要知道需求要是錯了，后果是很嚴重的。

如果題主的確想做產品經理這一行的話，建議去專業的培訓學校學習一下，科學系統的培訓之后，你不但會對整個行業有清醒的認識，對工作中所需要面對的各種概念也會爛熟于心，絕對不會兩眼一抹黑，被同事們各種嘲諷。

如果你(或你的老板)曾經想過如何正確地設計以獲得最大的利潤，我們將用一些事實來支持你。這些關于用戶體驗設計商業價值的事實能夠說服那些以財務為導向的人。

這篇文章覆蓋了:

用戶體驗設計的商業價值

要采取四組設計行動

如何在你的業務中開始實施用戶體驗設計?

麥肯錫國際咨詢公司(McKinsey & Company international consulting Company)進行了一項全球范圍內規模最大的研究，旨在衡量與公司良好設計文化相關的收入和股東回報。他們發現，最佳設計公司的收入和股東回報增長速度幾乎是同行的兩倍。

01 你如何衡量用戶體驗設計的價值?

他們是怎樣得出這個結論的?麥肯錫對300家公司進行了5年多的跟蹤調查。衡量設計行為和收集大量的財務數據顯示，12種設計行為與財務收益的相關性最大。也就是說，它實際上展示了設計的商業價值。

然后，他們將設計行為分為四個更大的類別或主題。這項關于設計投資和收益相關性的廣泛而嚴謹的研究，只有在InVision最近發布的設計成熟模型中才有。

02 有什么收獲?

在進行這項研究的時候，許多公司還沒有趕上這一艱難的適應過程，盡管它具有巨大的商業潛力。這種收入和股東總回報(TRS)的差異只適用于與設計分數相關的公司的前四分之一。許多公司仍未能適應。

此外，報告中描述的這些主題對很多設計師來說并不新鮮。他們對這些問題有著痛苦的認識，但要解決這些問題，企業需要領導層在很長一段時間(可能是幾年)內做出強有力的承諾。最好盡快開始!

03 采取的四組設計行動

想不到的事，在財務回報最好的公司中，企業領導者的回答方式顯示出他們對四個主題的隱含理解，當被要求說出他們最大的設計弱點時，研究人員發現了這四個主題。只有2%的人給出的答案沒有集中在下面的主題中。

他們所使用的設計評分系統的商業價值的基礎的四個主題包括:

領導力分析：以與收益和成本相同的嚴格標準衡量和驅動設計性能。

用戶體驗：打破物理、數字和服務設計之間的內墻。

跨職能的人才：讓以用戶為中心的設計成為每個人的責任。

持續迭代：通過不斷地傾聽、測試和與最終用戶迭代來降低風險。

同樣，這些方法類可能不會讓從事設計工作的人感到驚訝，但對于高級管理人員或與設計工作分離的其他人來說，這可能會讓他們感到驚訝。公司對資源使用流程、信息的理解程度，對設計工作的質量有很大的影響。

在UX工作室，我們定期舉辦改進服務的研討會，為客戶的業務增加更多價值。不出所料，我們發現這有四個主題完美地描述了面對客戶時的問題。

1. 領導力分析

為了提高設計在企業中的商業價值，設計變成了高層上的管理問題。首先，我們應該在衡量效率和價值的基礎上對其進行評估和管理。第二，我們必須做出執行決策，了解設計的真正構成及其使用的工具和過程。

讓老板參與進來

在一個組織中讓商業領袖參與，是一個好的案例實踐，也是傳播設計文化的一個良好開端。當我們在UX工作室開始與客戶合作時，我們總是試圖接觸項目中的最高級別決策者。

我們盡可能讓他們參與設計過程。我們覺得這對任何一個項目的成功都至關重要。我們與不愿參與的客戶分享我們的經驗。

對于首席執行官來說，花時間與客戶接觸并親自了解他們的需求不僅為他們提供了寶貴的經驗和知識。它還為公司樹立了一個將用戶放在首位的榜樣。他們應該有意識地努力在C級管理中保持了解客戶的基線水平。

誰說了算?

不幸的是，設計問題常常被困在中層管理層。高管們的決策基于直覺，而不是嚴格的衡量標準和基準，就像他們在一個企業的幾乎所有其他部門一樣。衡量是做出正確決策和最有效投資的關鍵。

歷史上，衡量設計績效和設計的商業價值并不是那么容易?，F在，我們有了一個新興的經濟工具正是為這一點而設計的，企業正在慢慢地適應它們。通過簡單的調查或定期的可用性評估在現場測量客戶滿意度提供了很好的例子。

我們必須意識到，這些指標和過程應該構成未來任何設計規范的一部分。設計師必須意識到參與領導層的重要性。

他們還必須努力為公司的所有部門提供有關其工作的信息，以提高透明度并促進決策。

2. 用戶體驗

獲得完整的用戶體驗需要通過打破物理設計、數字設計和服務設計之間的障礙，這樣才能夠邁出優化用戶體驗的重要一步。公司必須了解設計能夠產生影響的所有不同可能性。

跨平臺經驗

跨平臺服務變得越來越普遍，我們必須在所有的接觸點上精心打造客戶或者客戶的綜合體驗。

這些體驗的基礎是“了解潛在用戶在其自身所處環境中的潛在需求?！边@需要通過觀察、訪談以及其他定性和定量研究來收集用戶可靠的見解。然后，這些見解應成為每次與任何設計行動相關的會議的參考依據。

從研究開始

因此，我們UX工作室從不做沒有研究的設計。在某些情況下，我們只提供研究。在我們參與的每一個項目中，我們都會不斷地提醒其他人用戶的潛在需求和動機，以便將每一個設計決策都推回到那個環境中。

將用戶體驗視為一個集成的、多平臺的實體，而不是分離的實例，這為企業提供了很多價值的巨大機會。

真正由設計為導向的公司應該考慮走出自己的生態系統，與來自不同背景的不同服務合作。

3. 跨職能人才

設計部門必須向公司的其他部門開放，同時其他部門也必須把以用戶為中心作為他們的宗旨之一。在麥肯錫報告中顯示，克服組織內部不同職能的限制是影響最高財務績效的最關鍵因素之一。

反對孤立

與客戶合作時，UX工作室始終嘗試使從業務主管到開發和運營等等利益相關者共同參與設計。我們相信思維的多樣性。我們也希望我們的客戶，即便是在合作關系結束很長一段時間后，設計文化的種子仍能在其組織內傳播。

設計涉及業務的許多不同部分。從經典的人機交互到心理學以及新業務模型的開發。為了在這種情況下發展，設計師必須變得“ T形”。這意味著他們既需要與許多不同職能的協同工作，同時在自己的設計技能上也要有深厚的知識積累和實踐經驗。這樣就盡可能保證了設計師所能產生的最大影響。

全年，我們在UX 工作室中都找到了許多內部和外部共享知識的方法。這些應該有助于我們的團隊成員獲得有關設計和業務多個方面的橫向知識，而發起知識共享的人員則有機會深入了解該特定領域，甚至可以隨時進行重新訪問。

留住頂尖的設計人才

麥肯錫公司表示，在所有業務中，前2%的員工為公司做出的貢獻成倍增長。毫不奇怪，為了留住他們最好的設計師，表現最好的公司已經建立了某種激勵機制。他們通常將這些激勵因素與分析領導力衡量和評估的設計性能聯系起來，如四個主題中的第一個主題所述。

但是，當設計師組成一個特殊的類型時，請仔細選擇激勵措施。在最有才華的人心中，高額獎金和職業發展道路可能都不是很重要。

大多數才華橫溢的設計師都希望從事他們所關心的項目，并將迅速進入市場的項目視為挑戰。他們希望通過文章，會議和其他社區類型的渠道與同行分享激情。而且他們認為良好的工作場所文化是需要有多樣性和趣味性的。

4. 連續迭代

視上市速度為生命

當擴展到設計時，我們必須使敏捷實踐適應其特殊需求，但要旨仍然是一樣的。

與用戶一起學習、測試和迭代都有助于盡早降低風險，并在開發突破性產品時發現巨大機會。這是設計的有形商業價值。將用戶的基本需求放在我們視野中，使我們可以在出現新需求時首先意識到這一點，或者提高我們對當前需求的理解。

使你的來源多樣化

麥肯錫認為，連續迭代的最佳結果來自于將多種信息源和多種信息類型結合起來，并將其作為設計決策的基礎?？紤]到用戶研究，我們必須將定性研究(如人種學訪談)與定量方法(如大樣本調查)相結合。

我們還必須將市場分析(如競爭對手研究和專利掃描等)與財務部門的業務關注結合起來。如果這些數據點不與其他執行風險相關聯，那么最終無法產生收入的出色設計工作將成比例地增加。這是設計師和企業都不想看到的結果。

這意味著設計師必須盡早分享他們的工作，并努力獲得盡可能多的反饋。將早起模型與其他模型隔離太久并不會帶來好的結果。另一方面，產品發布也不能代表設計工作的結束。

04 如何開始衡量 UX 設計的投資回報率?

我知道自己寫了很多東西，你們中的許多人可能想知道如何神奇地將整個組織轉變成麥肯錫設計得分超高的前四分之一的公司，以實現可觀的TRS和收入數字。

麥肯錫建議從單個項目開始。將其作為試點，并嚴格執行堅持上述觀點。最終，每個組織都必須找到自己的方式來適應這些。從反復試驗中學到的經驗教訓構成了其中的重要組成部分。

1、盡量對培訓機構進行實地考察

目前，提供產品經理培訓的機構非常多，為了真正學到有用的知識在有條件的情況下，大家除了要和這些產品經理培訓機構進行線上咨詢之外還應該去考察一下，畢竟眼見為實，只有確認該機構真的是小班授課，并且參加一下試聽課，如果一個班的學員卻是不多，且老師講課時干貨豐富，案列講解的通俗易懂才能考慮報名。

2、根據自己的經歷來選

如果自己并沒有產品經理的從業經驗而且還沒找到工作那么在找產品經理培訓機構的時候就應該考慮具有線下優勢的培訓機構，因為線下體驗通常都優于線上體驗，不僅有問題可以直接問老師還可以交同行的朋友，以后在工作上也可以互相幫助內推一把。但是，如果是已經工作一年，但是感覺自己掌握的產品知識不系統的人，在找培訓機構知識就可以找線上有優勢的產品經理培訓機構，利用工作之外的時間慢慢學習，學完還能用到工作中。

以上就是創極地小編為大家分享的如何選擇產品經理培訓機構相關介紹，找到一個服務良好的產品經理培訓機構可以使我們可以學到更多有用的知識，并獲得與老師的幫助和指導，多提寶貴的經驗，對今后的工作有很大的幫助。因此，當您準備好參加培訓時，應慎重選擇產品經理培訓機構，以確保您能找到合適的產品經理培訓機構。

產品經理崗位入門門檻低，畢業門檻高已經是公認的事實，在這個發展不到20年的崗位中，從人人都是產品經理到集團CEO，產品經理的等級天差地別，質量良莠不齊，而評估產品經理等級的重要衡量標準便是項目經歷。

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，項目經歷能帶給一個產品經理從0到1的發展蛻變，跟隨一個成功的項目幾個月甚至要比普通項目干1年資歷增長快，因為成功的項目往往都有著一個出色的大腦(大佬級別的產品大V)帶著項目走向成功，然而成功的項目畢竟是少數，而且更多時間作為產品經理很少有選擇項目的機會(非行業大佬的狀態)。

那么如果我們正處在一個略有發展前景但還不算成熟的項目，且沒有大佬帶我們的情況下，我們該如何在每天看似重復無聊的工作中進行自我提升。

提升之路：工作方法論

我們之前一直在講產品經理該如何著手自己的工作，如何獲取用戶、激活用戶、留存用戶、變現、如何分析各項用戶指標和數據，這里的「如何」都是所謂的產品經理方法論，是根據產品前輩們的多年工作經驗所積累下來的 產品經理工作方法論。

我們當然可以通過書籍、社群分享、甚至課程去學習這些前人為我們積累下來的經驗，但最終的使用還是要我們在自己當前的工作中通過實踐完成的。

所謂學而不思則惘，思而不學則怠。因為每個人所處的工作環境、行業環境都是實時變化的，不是所有的方法論都是可以一直落住腳的，畢竟產品經理這個崗位發展生命時長還不到20年，這里我們也可以平日中整理自己的工作方法論，每做一個需求、每分析一個數據，我們心里都問一下自己這種工作思維是否可以延用到日后的工作中。

如果可以，我們可以自己整理一個筆記，作為自己的產品經理方法論。

整理這些方法論又有什么好處呢?下面我們列舉一些能在日常生活中提升自己的工作方法論。

1. 提升日后的工作效率

我們的工作設定經常會讓我們做重復的事情，今天做了一份競品分析，后天有可能還會再做一份，如果我們不去整理方法論，可能第一次做競品分析我們需要2小時，第二次還需要2小時，第三次第四次…. 長此以往可能最終熟練的只是ppt的操作。

從整理方法論的角度來講競品分析的話，通過幾次基本的競品分析，我們就知道了，分析的主要構成有哪些，比如：

模塊1：競品的商業模式：通過什么樣的手段完成新增到變現傳播的閉環 ;

模塊2：競品的用戶群體、用戶畫像 ;

模塊3：競品的數據現狀態：通過各種渠道了解競品當前的DAU、新增速度、收入等各項行業指標估算 ;

模塊4：本公司產品與競品的對比;

模塊5：根據上述的內容，分析出我們與竟品公司的差距或者竟品公司的不足猜想，通過這些理論依據設計出提升本公司產品市場占比的方案(這里的方案可以是提升自己的，也可以是放大竟品公司缺陷的，比如快手和抖音的短視頻市場之爭，快手在抖音飛速增長時選擇了避開相同的用戶群體，發展下沉市場，最終達到現在狀態，如果當時快手和抖音硬碰硬過招，很可能會是遍體鱗傷。)

模塊6：預期的效果和驗證等等，這里只是粗略描述了簡單的競品分析，我們每做一次競品分析變可以總結一次方法論，看自己之前的競品分析框架有沒有漏掉什么關鍵指標，哪些指標的權重占比可以進行優化，從框架到細節不停的分析，像對待產品一樣不停的迭代自己的方法論。

這樣下來，同樣是工作1年，做了一年的競品分析，你所沉淀下來的方法很可能已經甩開同工齡產品好幾條街了。

2. 提升行業素養

有很多互聯網從業者每天從早加班到晚，每天都在忙碌著項目迭代，但如果你突然問他：你真的了解你在做什么嗎?

有可能除了工作本身，他真的不知道自己在干嘛，大多數人都會有這樣的問題，用工作的忙碌填補著內心的空缺，到最后卻不知道自己在做什么，只知道我剛才完成了一份財務報表，完成了一份數據分析，等到明天又開始做新項目的數據分析時又是從頭再來。

拿商業產品經理來講，我們可以聊聊Bilibili、今日頭條，你要是說Bilibili是主營彈幕視頻的、鬼畜發源地，那么你的行業認知還有待提高。

簡單點描述下Bilibili，可以認為Bilibili是以彈幕視頻為載體，連接內容生產者(UGC、PGC)和內容消費者，通過激勵方式刺激內容生產者產出優質內容，以優質內容提升內容消費者的活躍留存，以達到提升用戶LTV變現的目的(廣告、直播、游戲方式變現等)的產品。

對比了一下上述對于產品的認知，是否對于你現在手中的工作有了新的理解呢，不斷思索整理自己對于產品理解的方法論，有助于提升我們對行業的素養，產品本質的認知。

3. 提升對于數據分析的敏感度

產品經理最離不開的一個技能便是數據分析了，數據分析是我們繼續迭代更新產品的依據，而是否能從數據中搜尋到蛛絲馬跡且做出正確的判斷是一個高級產品經理必備的能力，很多年輕的產品經理看到上萬行的數據是一頭霧水。DAU、MAU、新增、用戶留存、用戶行為分析、用戶預估價值等等數據，完全不知道該從何下手，也不知道數據的漲幅意味著什么。

而產品大佬往往簡單看一下數據便知道數據哪里有問題，反手問一句：“你看XXX數據是不是也降低了”，結果一看還真降低了，這便是產品對于敏感度的差距。

這個敏感度可以通過我們平時整理數據分析方法論進行提升，比如我們今天主要分析的是用戶的留存情況，我們發現我們的次日留存正常，但是3留卻突然有斷崖式下降。這里是我們可以看出數據有明顯的異常，但是不知道為什么，如果我們有數據分析經驗的話，可能會去查詢最近的是否有用戶渠道獲取的改變，懷疑是否是新渠道用戶的質量不好(黑產刷子)。

有了這方面的經驗懷疑，我們可以繼續通過用戶1-3天的用戶行為來確認是否是渠道數據問題。最終通過數據之間的相互驗證，確定自己的猜想并作出相應的策略。

每當我們發現或看到其他人同伴分析數據得出結論時，都可以進行記錄和研究，久而久之，你也能做到“聽聲辨位”。

4. 對于整個產品有閉環的認知

當前行業業務專業分散較強 ，尤其是大公司，很多情況下我們被分配到負責某個項目的某個模塊，這樣的小型模塊垂直對于我們的發展會有一定的約束限制，會出現眼界窄，對于產品整體沒有認知。

當然這里說的是進入行業初期就處于成熟獨立項目中的產品經理，因為沒有整體項目的經歷，又在不停的做一塊專業業務，很容易出現上述問題。如果我們有過很多大廠項目經歷，了解產品的從零到1，那么慢慢深入做一個模塊的產品就不在這個考慮范疇內了。

說回到方法論，我們可以通過主動對整個產品每個環節了解，形成知曉產品從零到1的方法論。

比如你現在是負責一個游戲玩法的負責人，如果每天只針對玩法做研究最終很難成為一個領導整個項目的產品負責人，因為你熟悉的業務區域僅在玩法這一塊。

但你可以用業余時間多了解下整個游戲產品其他環節是怎么做的，例如：我們是怎么獲取新用戶的，是內拉新還是外拉新;在用戶從打開App到進入游戲之間的激活轉化是如何完成的，衡量激活轉化和不合格的指標是什么;我們的游戲是如何盈利的，廣告變現還是充值收益等等。

當我們在日常工作中通曉了其他業務的工作流程和工作核心指標后，即使讓你去做這些業務，你也會接手的很快。因為你早已做好了準備，并且你還能知道一個產品從投放到盈利都經歷什么，真正的做到通曉產品從0到1，這些思維和日常沉淀的價值遠遠超出你的想象。

你一定會發現，大佬級的人物一定是什么都知道的，這里的「知道」不指完全精通，但是一定是了解的，中國人所謂的博學，只有你對產品的每個骨架都了解，你才能帶領團隊創造出價值，至于填補血肉，那可能就交給每個業務線的負責人了。

提升之路：迭代的節奏

知道如何控制產品的迭代節奏是提升產品能力重要的一環，有人會問，什么是迭代節奏，是「一周1小更，兩周1大更」嗎?

這只是更新時間和計劃時間，真正的迭代節奏是了解當前產品所處的階段，深知當前要做什么，在什么時間節點上線，同時可以有條不紊得落地。比如一個廣告變現類產品在 雙11前一定會有一波集中的迭代更新(要接入或者增加廣告業務覆蓋吃電商廣告的紅利)，如果沒有很好的迭代節奏，很可能因為研發時間的緣故錯過吃紅利的最佳時間，或者最后搞得手忙腳亂，只能犧牲其他業務線的計劃來完成本次業務。

那我們應該在平日里該如何掌控好迭代，形成自己的迭代節奏呢?

(1)首先是對自己的產品有較深的理解，才能知道我們后續應該完成什么任務(這是最要也是最基本的)

(2)很多產品都是忙的時候忙的要死，閑的時候閑的蛋疼(這里指寫需求)，沒有較深的需求池管理，總是現寫現用，需求上線后需要做數據分析、需求迭代，又沒有時間繼續寫后續需求，導致整體的排期延后。

這里有一個較好的方法推薦給大家，抽出一段時間分析自己的產品，制定一段時間的需求池(1個月)， 在這個1個月需求池的研發過程中，來完成數據分析、業務迭代，同時抽時間整理出下一個月的需求池，這樣我們會一直處于：出需求—分析數據—迭代—出需求 的循環中，即使中間有更重要的緊急事件，我們也可以根據優先級進行調整。

完成這個循環需要我們沉下心有一個良好的需求儲存習慣，將產品的眼光放長遠。

提升之路：預案準備

1. 風險預案

不知道大家有沒有遇到這種情況，產品上線的當天因為出現線上問題，需要回滾更新，發生這種緊急情況時，產品側的預案就顯得格外重要，有時一個好的產品預案可以為研發爭取更多修復時間，降低用戶的負面體驗。

這里簡單描述下一般的產品風險預案，大概可以理解為，更新后如果出現了非預期線上bug，可以及時的關閉或還原新增功能，在不回滾更新代碼的情況下快速的暫時屏蔽掉線上問題。一般都是產品通過線上配置進行控制，最大程度降低了線上問題對用戶的傷害。在產品迭代時時刻準備好異常情況的應對方式，會大大提升容錯率，減少用戶收到的負面影響。

2. 產品預案

上述的預案是指對于產品更新上線后的風險控制，有人會說那我把所有的功能都做成開關不就好了，活動是否開啟、數值配置、顯隱配置等等，這些都可以隨時開啟關閉，上線豈不是萬無一失。

這樣做的確實可以讓產品控制變得靈活多變，讓很多線上問題可以得到及時的修正，但在產品上線前我們要對自己的產品有一個心理預期。

如果說新功能上線會給用戶帶來什么樣的新體驗，可以提升多少用戶游戲行為數值，為公司帶來多少收益都沒有一個預估的話，我想這并不是一個好產品。雖然可以上線后進行調整，但是我們心中要在產品上線時有一個自己認知范圍內明確的答案，而不是一味的等待線上的反饋，沒有思考的反饋結果是無效的。

結語

上面聊了一些工作中的方法論，也說了方法論能帶給我們的成長是怎樣的，重要的并不是你記住這些方法論，而是學會在日后的工作中找尋自己的方法論，學會如何從重復的工作中得到提升，走向成功的路途都是艱辛的，最后反觀來時的路，可能最大的困難便是 做到堅持不懈怠。

發現問題，刻意練習

我發現近幾個月的需求評審中自己出現的3個比較具體的問題，通過一天觀察導師是怎么高效做需求評審，記錄總結了可以“刻意練習”的要點。

需要提醒自己的是，“刻意練習”是書《優秀到不能被忽視》中明確刻可以成為更好的自己的一種方法，共有5個步驟。其中我認為首要是先找到自己的“對標對象”，即 找到自己需要提高的不同能力的學習對象。

因此我找到了需求評審可以學習的對象，下一步則是“摧毀和拉伸”， 就是承認自己的失敗;突破自己的舒適范圍?！按輾А弊哉J為優秀的部分，“拉伸”自己離開舒適圈，刻意練習自己不會的但是適用的東西。

“刻意練習”的5個步驟(摘錄自書《優秀到不能被忽視》)

3個問題分別是：

在寫文檔的時候思考的邏輯點，該怎么告訴開發需要這樣做?

會議過程中，先說什么?后說什么?

展示需求文檔時，什么場景下對著文字說?什么場景下對著原型說?

針對這3個問題，我進行了下述要點的刻意練習。

如何告訴開發WHY、WHAT、HOW

1. 評審前

開發同事雖然是幫助產品完成需求，但是也需要通過為什么做和做什么，來判斷該開發工作是否是新增的，開發量是否很大，排期等。這就涉及到產品在開需求評審前，需要提前查看本期backlog中和這個需求相關的，明確本需求是新增的，還是優化的。

如果是新增的需求，直接進入評審中的3個開題環節。

如果是優化的需求，需要先打開backlog說明“本需求是針對上一期需求做的二期、三期優化，其中在這個需求版本中只做二期優化。二期優化的內容有以下這些，分別是xxxxxx”。因此也涉及到填寫backlog的時候，需要清楚詳細寫明需求的名稱，讓開發一眼明確這個需求是做哪塊兒內容。

2. 評審中

打開需求文檔時需要先說明需求類型、背景或現狀、需求的目的。需求背景或現狀也就是在設計這個需求時，自己思考的點。比如最近在設計抽獎活動，需要新增需求目的是在微信環境下完成活動閉環。

為什么要在微信環境下閉環，因為(背景)：“班主任或銷售的宣發渠道普遍是通過微信，家長在看到宣傳海報后，想直接點擊二維碼參加活動”，說清楚什么人在什么時候做什么事情，得到什么結果或遇到什么問題。

因此這個需求，主要是解決xxx問題，這就是需求目的。說完背景和目的后，再接著說需求重點解決的是什么問題、整個流程是怎么樣的，再一個部分一個部分去描述。

如果評審的需求是比較大、內容比較多和復雜的新項目時，在開始講下一個大模塊前，需要對上一個模塊總結。

比如觀察導師做商城需求評審，是總結剛才模塊的整體流程：“剛才說的基本是從商品列表進來，用戶看到詳情頁，點擊后兌換商品，看到兌換明細。那么接下來到了xxx部分?！?

需求描述中，先說什么?后說什么?

需求評審會先說需求背景和目的、功能設計，進入到需求描述。本著高效原則，每個需求點只描述重點和難點。

在一個需求點的描述中：

1. 從上到下，從左到右描述

我認為，針對B端工具，從上到下描述，從左到右描述是比較完整的，既可以當做是使用者查看順序來描述，也可以當做是自己在思考時邏輯過程再走一遍，查漏補缺。

比如，最近在設計微信模板消息推送的后臺工具，屬于B端后臺工具。在需求評審時，可以直接打開流程的原型圖，對著原型頁面從上到下，從左到右描述。

上述圖中，可先從上到下，第一部分是信息篩選：可支持篩選xxx數據，點擊查詢的結果展示在下方的表格數據;

第二部分是表格數據，展示的數據項按原型圖順序排列。再從左到右：表格數據中，前兩項是xxxx，中間這幾項是反饋微信推送的結果，最后操作中可支持以下幾種狀態的不同操作，分別是xxxx。

這樣說下來，自己會感覺很清晰，開發也能明白這個頁面需要做什么，不同狀態下可以做什么操作，剩下的內容可請開發自行查閱需求文檔。

2. 從用戶操作路徑描述

針對C端產品，根據用戶操作路徑來描述，會讓整個流程的聽眾也能把自己當做這個產品的用戶一樣去完整體驗一遍這個需求的閉環。因此根據用戶操作路徑來說會比較完整，需要講清楚每個部分之間的聯系，這個聯系通俗來理解，就是下一個頁面是通過上一個頁面的什么操作的來的。例如用戶在商品詳情頁點擊“去購買”，就跳轉到了訂單確認頁。

考慮到C端產品通常會有后臺系統進行配置，所以在需求評審中通常也涉及到前端頁面和后臺頁面的描述。所以我認為在評審中將前端頁面和后臺頁面對應起來描述會更流暢，還是例如用戶進入商品詳情頁，可看到頁面頂部是5張商品圖輪播，商品圖是在后臺的新增列表中可配置，是怎么樣的上傳規則xxxx。

3. 暫無結論的盡量不占用會議時間

雖然需求評審是產品經理的“演講會”，但是也難免會存在開發與產品、開發與開發之間會因技術實現的問題占用較長的時間。除了在前期設計需求時需要主動和開發討論技術實現最優方案，在評審會中也需要把握技術討論的時間。如果不能一下子講清楚或者暫無統一結論的，先不占用會議時間，會后再和開發討論。

和開發討論技術方案實現，我認為千萬不能被開發用產品“聽不懂”的技術帶跑。透過現象看本質，深究影響這個技術實現的業務問題到底是什么，因為產品不一定懂很多技術知識，但是一定是了解業務的。

什么場景下對著文本說?什么場景下對著原型說?

首先需要明確，文本和原型的區別/效果分別是什么?

在我看來，文本是針對邏輯、格式、規則等一些規范性需求要求的詳細闡述。原型是針對操作界面、流程、展示大概的樣式的圖像化呈現，因此需要根據當下講的內容來匹配對應的展示內容(文本or原型)。

例如，近期設計的抽獎活動，在需求評審時，需要闡述用戶可以通過完成什么任務獲得抽獎卡。

一個任務包括：任務名稱、任務時間、任務觸發入口、任務展示、任務狀態等?？梢詫⑸鲜龅南确诸?，任務名稱、時間、入口、展示都是可以通過圖像化形式呈現，任務狀態需要有規則告知什么時候展示什么任務、當用戶完成該任務時任務排序是怎么樣的等等。因此可以在描述用戶可以完成什么任務的時候，對著原型說是合適的;在描述詳細的任務排序規則的時候，對著文本說是合適的。

上述3個問題是我從入職以來到現在，在需求評審會中最常見的，因此通過觀察導師的需求評審總結了一些提高效率的方法，雖然并不是完全我都能立刻掌握，但仍在“刻意練習”的過程中。如何在需求評審中讓開發能更快、更清晰、更準確明白產品的需求，也是鍛煉產品經理“同理心”(換位思考)的技能。

第一類、膽大心細且能夠主動解決問題的

所謂產品經理培訓就是一個原本不具備產品經理從業素養的人通過學習和自我提升轉變為具備該項從業素養的過程，而學習包括自我提升歷來都對參與者的性格和處事態度有著較高的要求。進行產品經理培訓相對而言則更適合那些膽子大且比較心細的人群，一旦在進行產品經理培訓的過程中遇到了問題還應當具備主動解決問題的能力，唯有這樣才能夠在產品經理培訓以及從業產品經理的道路上面走的更遠。

第二類、資金和時間都比較充足的

不管是通過自學還是找尋一個培訓機構來進行產品經理培訓都需要歷經一段時間，而在進行產品經理培訓的過程中則需要參與者投入一定的資金和學習的時間。因此產品經理培訓適合那些資金和時間都能夠滿足培訓過程要求的人群，不僅如此從事產品經理這個職位還同樣要求從業者具備靈敏的思維能力和極強的責任心。

以上是針對產品經理培訓適合的人群所做的介紹。結合以上這兩類人群我們還可以了解軟件產品經理培訓對學員個人能力的要求，如果參與者想要通過產品經理培訓來從事產品經理職業，首先要提高自己的能力。當然如果學員正好屬于上述這兩類人群同樣也適合進行產品經理培訓。

作為產品經理，經常需要召開產品需求評審會。產品需求評審會為了實現需求的落地進行的評審會議。

在需求評審會上，產品經理通過和技術、測試、設計和運營等各個部門進行需求說明、確認需求實現的可行性，確定要實現的產品需求方案。產品需求評審會對于實現需求至關重要。

為了提升產品需求評審會的通過率和效率，作為產品經理，需要做好需求評審會的準備工作，讓需求評審會進行的更加順利。

一、準備工作的意義

要召開一次成功的產品評審會，產品經理在召開產品評審會前進行充分的準備。做好準備工作可以幫助產品經理解決以下三個問題。

1. 發現產品解決方案的問題，提高成功概率

產品經理可以通過準備工作提前發現自己產品解決方案可能存在的問題，并及時改進和完善。

產品經理定義的需求解決方案和要實現的產品功能，必須是在公司現有的資源和技術條件下可以實現的，并且能夠幫助用戶解決問題。

通過在需求評審會前對需求背景、目標用戶和要解決問題的深入分析和思考;通過準備工作發現要評審的產品方案的不足并加以修正，在需求評審會上提高需求評審通過的概率。

2. 讓需求參與各方提前了解需求，提高效率

通過需求評審會前的準備工作可以讓相關參會人員提前了解要評審的需求，讓開發、設計、運營等對于要評審的需求有初步的判斷和評估，便于各部門之間進行更好的合作和配合。通過和需求相關方提前進行溝通確認大家對于要實現需求的看法和建議，并根據大家的建議做好相應的準備工作，提升需求評審會的效率。

3. 讓產品經理更有可信度，讓團隊更相信產品經理的決策

需求評審會對于產品經理來說是一個考驗。產品經理需要通過需求評審會得到各個部門的支持和配合，從而保證需求的順利實現和落地。

做好準備工作可以增加產品經理在需求評審會上的信心;通過準備工作讓產品經理對要實現的需求有更加深入的了解和思考，從而更好的“說服”開發、設計和測試團隊來實現需求。

充足的準備工作可以讓產品經理在需求評審會上有的放矢，更好的進行表達，更容易獲得大家的認可。

二、要做好哪些準備工作

需求評審會的準備工作的目的有三種：提升需求評審會的通過率、效率和產品經理的可信度。

下面結合自身的工作經驗，介紹一下產品經理應該如何通過做好準備工作來事先需求評審的目標。

1. 提升評審會通過率

要提升需求評審會的通過率，產品經理必須通過有效的證據證明自己的決策對于產品是有正向收益的，在投入資源實現功能上線后可以給產品帶來數據和收益的增長。

因此，產品經理必須通過確認要評審的需求的價值，并通過向團隊傳達獲得大家的認可，從而提升需求評審成功的概率。

要確認需求的價值，可以從三個角度進行思考：

需求的目標用戶是誰，目標用戶有哪些需求;

需求的應用場景是什么;

需求解決了用戶的什么問題。

2.1.1 確認目標用戶的需求

在確定要做的需求時，產品經理需要確認需求的目標用戶是哪些用戶。產品的需求是為了滿足用戶的需求。只有確認了產品的目標用戶，才可能根據目標用戶的實際需求設計產品方案。

確認目標用戶需求的方法常用的有以下幾種：一種是定性的調查方式。常用的方法是用戶訪談，通過和目標用戶進行深入的溝通和交流，觀察和記錄目標用戶對于產品有什么建議和意見。并通過分析和洞察目標用戶描述中未被滿足的用戶來挖掘用戶的真正需求。

另外一種常用的方法是定量的方式進行確認。常用的方法是調查問卷。通過問卷的方式收集目標用戶的需求。問卷調查的優點是可以同時收集較多用戶的問卷并通過整理和分析調查結果，確認用戶需求。

2.1.2 確認需求的使用場景

產品的需求需要考慮用戶的使用場景。用戶在使用產品時會有具體的場景，根據使用場景設計產品方案可以真正滿足用戶的使用訴求，讓用戶在使用中感知到產品充分考慮了自己的實際使用情況。

比如，對于在一線城市工作的白領來說，早高峰擠地鐵的時候，用戶可能需要查看資訊或者觀看視頻。在產品的設計就需要考慮到用戶在地鐵上操作的不便，需要盡可能讓用戶的操作盡量簡單，甚至可以讓用戶可以通過單手操作就可以完成對產品的操作和使用。

2.1.3 需求能夠解決用戶的什么問題

產品的需求是為了解決用戶的問題，要判斷一個需求是否有價值，最重要的一點就是看需求能夠解決用戶的什么問題。產品需要根據用戶在實際生活、學習或者工作中實際遇到的問題來進行設計，幫助用戶解決問題。

拿我們每天都在使用的微信來說，微信的定位是解決用戶和熟人之間的聊天交流的需求。用戶通過微信的聊天功戶可以方便的和自己的好友隨時隨地的進行聊天和互動，微信的聊天功能滿足了用戶在線社交的需求，讓用戶可以通過微信解決社交溝通的問題。

2. 提升評審會效率

要提高需求評審會的效率，產品經理可以通過有針對性的準備工作提升需求評審會的效率。提升需求評審會效率需要考慮兩點：

需要確認需求的可用性和可行性。只有需求同時具備了可用性和可行性，才有進一步需求評審的意義。

在確認需求的可用性和可行性后，產品經理需要撰寫高質量的產品需求文檔。讓需求評審會的參與方在需求評審會前對產品方案進行評估，并對可能存在的問題提前進行完善。

2.2.1 和用戶體驗部門的同事確認需求的可用性

產品經理在確認需求方案的過程中，可以讓用戶體驗的同事參與到需求的可用性的確認。產品經理在確認確認要評審的產品方案時，需要通過將產品要實現的功能和設計相結合的方式，滿足用戶需求。

產品經理可以通過和用戶調研人員、交互設計師和視覺設計師的密切配合，確保產品的需求在實現后具有可用性，也就是產品的功能需要讓不同的用戶都可以輕松的上手使用。

可用性是產品需求的基本條件，一個不具備可用性的產品需求無法滿足用戶需求，自然也不會獲得用戶的認可和使用。

2.2.2 和開發同學確認需求實現的可行性

在確認一個需求的價值后，產品經理需要在實現需求前和技術同事進行溝通。和技術同學提前溝通的目的有兩個：

通過提前溝通和說明需求確認需求的實現難易，讓開發提前了解要做的需求，并對需求實現的可行性進行判斷，讓產品經理對需求實現的成本有初步的了解和預估。

通過和技術溝通需求可以提前發現需求在實現中可能存在的問題，產品經理可以根據開發同學對需求的反饋和建議。對需求進行適當的調整和優化，在需求評審會上更順利的完成需求的評審。

3. 撰寫高質量的產品需求文檔

產品需求文檔是產品經理與各個部門溝通的工具。通過產品需求文檔，可以讓需求評審會的參與方在參會前對要評審的需求有更加清晰直觀的認識，及時發現產品方案可能存在的問題。提升各部門同事在需求評審會的效率。

在撰寫產品文檔的過程中，有幾個原則需要產品經理格外重視：

產品需求文檔應該是準確無歧義的;

產品文檔的撰寫應該是結構清晰，易于閱讀和理解的;

產品文檔需要盡可能的考慮全面，避免考慮不周的情況。

2.3.1 準確無歧義

在撰寫產品需求文檔的時候，需求的描述需要盡可能的準確。

準確的含義是產品的需求在撰寫過程中，需要保證需求的描述是確定的，不會出現模棱兩可的情況。描述準確的產品文檔可以大大提升開發、設計和測試的工作效率。

2.3.2 結構清晰

產品需求文檔需要方便設計、開發和測試的同事查閱和閱讀。產品需求文檔必須有較高的可讀性，便于他人閱讀和理解。

產品經理在撰寫需求文檔時，需要思考產品文檔的結構。產品經理通過采用結構化的方式來描述和撰寫需求，讓產品文檔的結構呈現自上而下的邏輯結構，方便閱讀和理解。

2.3.3 考慮全面

作為產品經理，撰寫一份考慮清楚各種異常情況和邊界的產品需求文檔是一項基本很難實現的事情。

原因有以下幾個：

產品經理的經驗不足，在面對沒有做過的需求時。產品經理對于異常情況的出現可能會缺乏認知，導致產品經理在撰寫需求需求時可能會出現考慮不夠全面的情況。

產品經理在撰寫文檔時沒有經過細致的考慮，可能會出現遺漏一些條件和用例的情況。因此，產品經理在撰寫需求文檔時，需要通過考慮可能出現的異常情況，讓產品文檔更加全面。

三、提升自身的可信度

要提高需求評審會的可信度，讓產品經理的決策更容易被團隊接受和認可。

產品經理需要不斷的提升自己的專業度，提升自己做出正確判斷和決策的能力。

產品經理可以從以下幾個方面提升自己的可信度。

1. 深入了解用戶，根據用戶需求做產品

產品經理是為對產品負責的，而產品是服務于用戶的。因此，產品經理必須深入了解用戶，洞察用戶的真實需求。

深入了解用戶的方式有很多：產品經理可以通過用戶訪談，問卷調查，社區，應用商店的評價等多種方式了解用戶對于產品的建議和反饋。

并從用戶的反饋中提煉用戶痛點，找到用戶述求背后真正的需求，并通過轉化為產品需求滿足用戶需求，提升用戶使用體驗。

2. 持續學習和思考，不斷提升自己的專業度

產品經理需要不斷學習，互聯網時代技術的快速更迭促進了產品的快速發展。

產品經理需要時刻保持對市場和行業的敏感度，通過不斷學習提升自己在專業領域的可信度。

產品經理的核心競爭力是深度思考力，通過思考行業的發展、市場的變化、用戶的需求和產品的匹配來實現產品的良性發展。

3. 多使用數據證明自己的觀點

產品經理在需求評審會的準備工作離不開數據的支持。產品數據的背后代表了用戶行為和偏好，通過數據可以讓自己的觀點和決策更加有說服力。

產品經理需要學會利用數據分析產品背后遇到的問題，根據數據做出產品決策。

四、總結

需求評審會是需求能否落地實現的關鍵。

產品經理在需求評審會前，需要進行充分的準備工作。準備工作可以提升需求評審會的通過率，提升需求評審會的效率，以及提升產品經理的可信度。

需求評審會的準備工作在一定意義上決定了需求評審會的成敗，產品經理需要在需求評審會確認需求的價值來讓團隊達成一致的目標，提升需求評審會的通過率。

通過和相關同事確認需求的可行性和可用性來提升需求評審會的效率。

產品經理需要通過不斷提升自己的專業度，提升自己在團隊的可信度。

通過持續的學習和實踐提升自己的需求評審能力，讓需求評審會上落地的需求真正解決用戶的問題，提升用戶體驗。

1、以自我為中心

思維是溝通的基礎，任何一個有目的的溝通皆始于自我。因此，自身的思維是影響有效溝通的重要因素，過于迷信自身思維方法的人必定主觀武斷，缺乏客觀、公正、公平之心。既不能正視自我也不愿正視他人，更談不上設身處地站在對方的角度考慮問題。

有效溝通是一種動態的雙向行為，而雙向的溝通應得到充分的反饋，只有溝通的主體、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法，才具備有效溝通的意義。也只有在增強主客體上下交流的過程中，才能引導人們從不同的角度看問題，消除一些不必要的誤解和偏見。

2、表達不清

思維混亂不可能帶來有效溝通。如果一個人連自己在想什么都不明白，又怎么能夠清楚地表達給別人聽?然而，明確的觀念也并不會自動地保證有效溝通?；蛟S我很清楚自己要說什么，但是很可能一張口就詞不達意，表述混亂。還想當然地認為他的聽眾會領悟那沒有直接表達的意思。

邏輯中最常見的是說明句，說明句類似于命題。如果我說“狗”、“海龜”、“7月下跌的股票價格”、“那座印第安建筑風格的石灰石正面”，你可能會猜測我在試圖把不同的觀念聯系在一起，但是你不知道它們是如何產生聯系的。這是因為我沒有做出完整的陳述。我需要用完整的句子，例如“那只狗攻擊那只海龜”，“7月下跌的股票價格使小王很喪氣”，“那座印第安建筑風格的石灰石正面被那幫流氓嚴重地損壞了”。

3、溝通缺乏真誠之心

真誠是理解他人的感情橋梁。而缺乏誠意的交流難免帶有偏見和誤解，從而導致交流的信息被扭曲。

有人喜歡將主觀看法當做客觀事實。泰山在山東和山西之間，這是個基于客觀事實的命題，它要么是真的，要么是假的。但是如果我說泰山是秀美的，這個命題就糅合了主觀和客觀兩個方面的因素。在這種情況下，我們絕不能對主觀命題的真假做出隨意的判斷，就像我們剛才所做的那樣。

客觀命題的真假判斷是沒有爭議的，但主觀命題有。如果我想讓某個主觀命題被大家接受，我就必須為它做論證。很多耍賴的人是不是經常顧左右而言其他?

只要掌握了溝通的方法，你就知道應該向誰說，說什么，也知道什么時候該說但你不知道怎么說，但仍難以達到溝通的效果。溝通是用對方聽得懂的語言 - 包括文字，語調和身體語言，你必須學習有效的通過這些語言交流的觀察進行溝通。

一、更高的就業率

面對現如今如非常嚴峻的就業形勢，想要獲得更好的工作機會，往往需要自己付出更大的努力。產品經理培訓機構就為大家提供了這樣一個平臺，大家可以在pm培訓機構中進行學習，在市場上尋找與自己學習內容相對應的職位，從而提高就業率，而培訓機構也正是因為高就業率在市場上成為了備受好評的pm培訓機構。

二、機構性價比高

現在并不少見的魚目混珠的pm培訓機構打著專業的旗號在向工作人員提供著普通的技術內容,而且還要價頗高。而受歡迎的pm培訓機構具有性價比高這一特點，用更低的價格提供給學員更專業的知識能力。為他們提供良好的學習環境，在培訓中既體會到合作的樂趣，也能夠收獲到知識的重量。

三、機構團隊名師云集

想要了解到pm培訓哪家口碑好，大家可能并不會作出立刻答復，但是在選擇pm培訓機構的教師時，大家都會有自己的心儀選擇。因為教師在pm培訓機構團隊中起到的作用至關重要，既可以將知識傳授給學生，也可以將行業中的實際經驗進行傳授，從而提高學生在行業中進行實踐工作的能力。

以上就是創極地小編為大家分享的選擇產品經理培訓機構的優勢，希望可以幫助到大家。首先，其價格會比較有優勢，而合理的價格可以提供專業豐富的學習內容，與同行業相比具有較高的性價比優勢，而在學習產品經理培訓機構的內容后，再由名師親自輔導，可以大大提高學生的就業率。

產品經理=策劃+執行

不同的行業，公司，職級，對產品崗位工作內容的要求并不一樣，但是通過對所有的產品工作進行歸類，我們發現依然有跡可尋，這些工作基本上可以分為兩大類，一類是策劃類，一類是執行類，策劃就是需要你發揮主觀能動性，去發現，思考，梳理出一個清晰想法，一個明確的方向或確定的方案，而執行就是把你前面的想法，方向或方案落地，變成看得見摸得著的產品;

幾乎所有的產品經理都肩負這兩類工作，但不同的職級，策劃和執行的比重不相同，職級越低，執行類工作的比重越高，職級越高，策劃類工作的比重越高，比如在實習或助理階段，做的幾乎是純執行的工作，到了初級產品經理，有了一定的策劃工作，策劃的范圍是自己負責的功能模塊，以此類推，如果做到總監，甚至產品vp，幾乎就只做策劃類的工作了，執行的工作由更年輕的產品小弟小妹們來做。

策劃=需求分析+產品方案

我先說策劃部分，策劃從字面上的意思很好理解，但是更多人理解的策劃可能是公司里面負責創意，寫ppt的策劃，在產品工作中，策劃所包含的工作內容更多，總的來說也可以分個兩個方面：

一方面是進行需求分析

包括挖掘痛點，進行用戶研究，市場分析，數據分析，需求評估等一系列工作，通過這些工作搞清楚需求到底是什么;

另一方面是針對需求提出對應的產品解決方案

方案中包含產品的形態，產品的功能，實現策略，展示樣式等，一般一個需求可以通過多個產品方案來解決，但是只有一個可能是最合理的，比如和朋友溝通的需求，email的方式是一種方案，微信的方式也是一種方案，通過實際的產品來看，顯然后面的方案更合理一點。

在最近大白學堂的產品實戰復盤中，看到有人提到在訓練中跟著流程走了一遍，但是依然對需求心里沒有底，原因在于，在產品工作中策劃部分其實是最難的，難在兩點：

一個是你怎么確定需求是靠譜的，很多人說這還不容易嗎，xx做過，yy成功了，或者做市場調研，做用戶訪談，跑數據不就可以嗎，其實這都是基于經驗或有限樣本的結論，如果放到全量的目標用戶中，不同的市場環境，實際的結果未必會和調研的結論一樣，沒有誰敢打包票說自己的需求是百分之百確定的，要不然就不會有那么多失敗的產品了;

另外一個難的點，是在需求不確定的時候怎么去做決策，一個決策意味著后面大量的人力物力財力的投入，不能隨便拍腦袋，瞎拍幾次，別人都會覺得你不靠譜了，所以壓力會非常大，當你的職位做的越來越高的時候，決策可能就是你唯一的工作了。

要做好這部分工作，非常依賴于流程的規范和產品經驗的積累， 流程的規范，能讓過程正確，而豐富的經驗，可以提高你的產品感和辨識能力，從而在判斷和決策上作出正確的決定;策劃部分很多人做了多年產品也未必能做好，更何況大家是剛開始，只掌握了基礎的技能，也沒有什么經驗積累，覺得心里沒底是正常的，在這里給大家三個小建議：

1.掌握之前帶大家走的流程和操作方法，并且記住，如果經驗少的時候，一定要注意流程的規范，這是得出正確結論也是避免你犯錯的最大保證;

2.如果遇到需求不確定，不知道怎么決策的時候，先用排除法，排除掉明顯不靠譜的需求，然后用假設驗證和MVP的方法逐個去驗證;

3. 在做決策的時候要多否定，不要覺得我想的就是應該做的，否定的不一定是不靠譜的，只要沒有想清楚的都可以先否定掉，尤其是在你職位越來越高的時候，否定需求是一項非常重要的能力

執行=文檔+評審會+項目管理+運營觀察

接下來我們說執行的部分，在執行部分有四塊重要的工作：

第一.把策劃部分確定的方案形成文檔，從而方便交流溝通;

根據執行進度和溝通對象不同，主要包括商業需求文檔(BRD)，產品功能清單，流程圖，產品原型，產品需求文檔(PRD)等幾個文檔，這些是產品執行過程中非常重要的輸出物，在實際工作中，研發團隊采用的開發模式和習慣不同，對交付物的要求也不同，但基本上都是上面文檔的子集，文檔部分在產品實戰訓練中基本上都有涉及，這里不再贅述;

第二. 進行執行過程中的各種溝通，主要是開評審會

在執行過程中，有大量的溝通工作，但是這些工作基本都是以評審會的方式進行，比如需求評審會，UE評審會，UI評審會，測試用例評審會等，大家平臺可能習慣私下溝通或一對一的溝通，但產品開發是個多部門協作的工作，涉及人員眾多，這種方式溝通效率太低，僅僅用做補充的溝通方式;評審會通常由產品經理發起，參與的人員包括產品經理，研發，設計，測試等，評審的內容基本上就是對上面輸出各種文檔的討論，評審的目的，是確定產品細節，方便更具體的執行;

第三. 項目管理，保證項目按時高質量的交付

產品執行過程中，參與者很多，但是只有產品經理是唯一的owner，其它人都是協助實現產品經理的想法，所以產品經理要對開發的整個流程負責，這就涉及到項目管理，項目管理包括的內容很多，作為產品經理，主要做好以下4點基本上就可以了：

1. 開發排期：

和項目組成員一起制定出產品開發過程中各個關鍵節點和整個產品上線的時間，比如什么時候完成需求收集，什么時候進行UE評審，什么時候開發，誰開發，工時多少，什么時候測試，什么時候上線等，然后大家按照這個時間來執行。

2. 跟進答疑：

在之前雖然畫了原型，寫了文檔，并且通過評審會進行了多次溝通，但是細節部分不可能百分之百表達到位，所以在開發過程中，產品經理需要隨時對原型或文檔沒有表達清楚的，以及研發人員提出的其它疑問進行解答。

3.異常處理：

對于比如產品快上線了有人要加需求;某個功能開發過程中技術突然說實現不了;開發資源緊張，別的產品來借調你的工程師;產品上線當天，技術突然請假沒來等，諸如此類的異常問題都需要產品經理來決策，這個階段非?？简災汶S機應變的能力，也是一個人能力的重要體現，要提高這部分能力，一個是你要有自己做事的原則和標準，制定一定的流程和規范，大家按照流程做事，另外一個是通過產品實戰，多積累項目經驗，參與多了，解決這部分問題的能力自然就提高了!

4. 產品驗收:

在產品開發完成后，進行產品自測，看看自己設計的功能，有沒有開發完整，是不是按照自己設計的樣子開發的，自測完成后提交專業的測試人員進行測試，在這個過程中也有可能會涉及到一些小的產品方案的修改，比如某個功能之前設計是A，測試發現開發成了B，這時候產品快上線了，改成A來不及了，所以經過協商，方案改成了B+，驗收通過后產品就可以上線了;

第四. 運營觀察，驗證假設并挖掘新的需求

產品上線是產品工作一個階段性的結果，整體產品目標的實現，還要靠后續的運營來實現，所以在產品上線后，并不是萬事大吉了，產品經理要對運營的過程進行觀察，包括用戶使用行為，習慣，數據等進行了解，尤其是對運營數據的收集分析，不僅可以從中去驗證自己的假設，而且也可以發現問題，作為下次迭代的需求的來源。

以上就是互聯網公司產品經理日常的主要工作，除此之外，產品經理還有更多的機會與其他職位打交道。在掌握基本和一般產品技能的基礎上，我們還可以更多地了解其他崗位的工作內容，甚至學習相應的技能，這對做好產品工作也很有幫助。

PM小白到高級PM。必備以下幾點。

1、全局觀

當然，作為初級產品經理，我們通常只負責產品線，或者僅僅負責產品的一個模塊，所以我們不會被迫擁有所謂的總體視圖。而這類事物本身的整體觀點也需要時間積累來發展，當沒有這樣一個全局觀實際上是非常正常的。

但是，如果你沒有看不到全局，不知道最需要解決的問題在什么地方的話，那么很容易抓住一些細節不放。事實上，很多事情都有改進的余地，但從資源的角度來講，其優先級并不一定高，不一定非得在這個時候解決。在許多情況下，用戶認為他們已經找到一種改進產品，改進的體驗方向，卻被告知“不影響使用”“影響的用戶很少”“不要太在意這些細節”，往往自信心這方面會受挫，甚至可能會抱怨，你的想法明明是對的，卻不能按著你的思路來做。

這個時候，你需要和你的 Leader 溝通，了解他這么說這么做的原因，更重要的是，你要嘗試著站在他的角度和高度去思考這個問題。不要求你能夠和你的 Leader 在想問題的時候能達到同樣的高度，但作為一個產品經理，必須能夠跳出自己的角度去看問題，要說服一個人，你必須知道，他關心什么，他顧慮什么。

另外，你如果覺得自己的思路正確，那么應該堅持，但也應該尊重公司的資源安排，將這個需求納入自己的時間表，而不是一味地追求資源來解決這個問題。

2、獨立思考

上面一條不太一樣，我們在工作的時候，很多時候需要聽從 Leader 的安排和指示，但這是建立在自己獨立思考的前提之下的。做產品需要有自己的一些理解和思考，一些產品前輩的經驗和心得可以借鑒，但不能直接套用，任何設計和方法都不能脫離具體的應用場景?？吹揭恍┠阌X得不合理的設計，應該去想當初為什么要這么設計，它們是不是運營、SEO 的需求，還是說，這是歷史遺留下來的問題，在主體發生改變的時候，沒有顧及到這一塊，還是說，這就是一個失敗的設計。

在和別人溝通需求的時候，也不能直接說，競品就是這么做的，而應該告訴他們，競品為什么要這么做，我們是否還能做得更好，該怎么做。競品這么做，只是說明這種方案在技術上是可行的，但這并不是我們要這么做的原因。你的思考，比你看到的東西更加重要。

現在產品圈有一個詞，叫“試錯”，對于產品經理而言，同樣需要不斷地試錯，對于新入門的產品經理而言，更是如此。而試錯的方法，就是不斷地思考，不斷地提出自己的想法和思路，并和別人探討，在探討的過程中，不斷地調整并深化自己對某一個問題的看法。同時，需要明確一點，即使你現在的想法是對的，也不能保證它是永遠正確的，這個世界在不斷變化，互聯網的生態也在不斷變化，需要嘗試著去否定自己一些根深蒂固的想法。

3、跨部門溝通協作

溝通協作基本上是一個產品經理的家常便飯，我們每天很大一部分工作內容就是向 Leader 或者開發設計人員傳達我們的產品理念，推動項目的進展。對于一些小團隊來說，這種溝通協作往往就是在辦公室里說幾聲。但如果你在一個大公司里，由于你對這個公司的組織架構不夠了解，有些時候，你甚至不知道這個問題應該由哪個部門來負責。在這種找不到人來解決問題的時候，往往會出現溝通上的不當，有可能是將問題發到一個大的郵件組里，讓不相關的人看到了這個問題，也有可能發給了與這個問題無關的人或部門，最終遭遇踢皮球，更有可能問題沒有得到解決，你卻挨了許多批評。

每個公司應該都有自己的內部溝通方式，有可能是郵件，有可能是 RTX，也有可能是其他 IM，對于大多數公司而言，郵件應該都是一個非常重要的溝通方式。

首先，你應該知道郵件的一些基本禮儀和要求，不要在工作的郵件中，使用不恰當的詞匯和表達方式。

其次，你應該確定，這個問題需不需要自己的 Leader 知曉和跟進。在進行重要的跨部門溝通的時候，我提倡抄送雙方的 Leader，方便 Leader 掌握自己項目的進展和這個過程中遇到的問題。

再者，如果不知道問題該向誰反饋，可以咨詢自己的 Leader，如果問題的層級比較高，可以交由 Leader 去跟進。

最后，是溝通的方法和技巧，一些專業性的問題應該避免郵件的往復討論，而應該找個地點當面直接地溝通。溝通的時候不要讓對方覺得你在求著他辦事，也不要讓對方覺得你就這么將皮球踢給了他。要讓對方明白，你們的目標是一致的，是為了公司的利益，同時要不斷地跟進這個問題，在必要的時候協調其他資源。

4、對產品的了解

盡管你可能做不到對整個公司的產品都非常熟悉，但你一定要足夠了解自己負責的那一部分產品。多用用自己的產品，盡量全面地使用到每一個功能，每一個按鈕，每一個頁面。要能夠知道頁面的哪個位置是什么內容，這其中會有多少個二級頁面，這么多頁面是以什么結構組織在一起的，一個特定鏈接、按鈕點擊之后，會出來什么內容。與此同時，需要從用戶的角度去看這個產品，每一個操作的結果是否符合你的預期。然后在這個過程中，慢慢梳理你覺得不佳的地方，整理下來，想想改進的方法。

另外，也梳理自己不清楚的地方，為什么產品這個功能要這么做，為什么交互流程是這個樣子的，多問幾個為什么，然后整理下來，和自己的 Leader 探討，如果他不能給你一個滿意的解答，需要問問他這些問題可以去找哪些人。如果是 App 的話，可以看看產品的版本更新記錄，看看現在這個版本是怎樣迭代來的，各個功能是在什么時候加進來的，變化的方向是什么。

更重要的是，對數據的了解和掌握，PV、UV 、停留時間、跳出率、404 率等等，電商網站的話，還需要關注相應的轉化率，通過這些數據來幫助自己梳理哪些位置或哪些內容是用戶經常點擊查看的，每一部分的內容都會影響到多少用戶，哪一個功能算得上是這個產品的核心功能，哪些問題是需要解決的，這些問題的優先級又是如何。

5、重視用戶反饋

用戶提出反饋和建議之前，肯定經過了一定的思考，所以我們需要花費一定的

時間去聽一聽用戶的反饋。誠然，大部分用戶想的并沒有產品人員那么多，許多用戶的反饋，我們已經注意到，并且已經在改進，也有一些用戶的建議，是我們之前各種權衡之后沒有采納的。正因為如此，不少產品人員并不將用戶反饋當回事。

其實，我這里所說的“重視用戶反饋”并不是一種方法論，而是一種態度。會對產品提出反饋的用戶，不敢說一定是資深用戶、深度用戶，但一定是對產品有所期待的用戶，我們需要去傾聽這一部分用戶，不只是聽他們的反饋，更要聽一聽他們對產品的一些看法和使用心得，必要的時候保持聯系，在新產品上線或內測的時候邀請他們體驗產品，并對產品提出一些想法。

這一部分用戶其實很好滿足，只需要讓他們感覺到自己的意見和想法受到重視。面對一個普通用戶、乃至一個新用戶的吐槽，處理得當，往往能夠將這個用戶轉化為自己的核心用戶。

我們不迷信用戶反饋，但我們需要珍惜每一個對我們抱有期待的用戶。

6、時間管理

做產品，往往手里頭會有許許多多的任務，需要多線程的去處理各方面的問題，而對于一個剛入門的產品經理來說，由于負責的事情還不夠多，所以很多時候會陷入突然不知道干嘛的情況，所以時間管理非常重要。

說到時間管理，轉換一下就是也給工作與學習有關系。

產品經理需要不斷地跟進業界的動態，作為一個剛入門的產品經理，更需要不斷地學習各種產品技能，了解產品的一些基本方法論。但還是要明確一點，工作才是你坐在公司的里的原因，是公司付薪水讓你去做的事情。學習成長應該將其放在工作之后，或者將其融入到工作之中，而不是迷失在所謂的學習和娛樂之中。其實，認認真真地做好自己的工作，是進步最快成長最快的一種方法。

7、證明自己的工作價值

每天工作之余，需要分析一下自己的工作，想想自己的工作有什么不足，更要想想如何來證明自己工作的成效。這一點或許會比較功利，但這也是每一個職場人必須面對的——我們日和說服自己的Leader，向他們證明自己工作的價值。

對于產品人來說，提出需求是一件非常簡單的事情，難的是提出靠譜的需求，所有的產品人員應該避免提需求而提需求，提過不斷地提需求，使自己看起來好像很忙的樣子，而并沒有使產品得到改進。當然靠譜的需求，本身就是一個非常模糊的概念，所以我們需要通過一些方法和手段來證明自己提出的需求是非?？孔V的，證明自己的工作也是有一定價值的。

很多時候，我們會說自己優化了用戶體驗，或者說使界面變得更加簡潔易用，但這往往是非常主觀的想法，沒辦法直接說服自己的Leader，甚至更高層的老板。不同層次的人看重的東西不太一樣，對于老板而言，他不需要用戶體驗發生了什么變化，他需要知道的是數據的變化。所以剛剛也說了，做產品，必須要了解相關產品線的數據，要學會用數據說話，更要懂得分析數據變化背后的原因。要用數據證明自己的工作，而不僅僅只是用UI、UE這種東西來忽悠別人。

以上就是創極地的小編為大家分享的產品經理應該如何快速成長相關介紹，希望對大家有所幫助。只要產品經理能夠熟悉團隊，熟悉用戶，熟悉產品，熟練掌握各種工具就能快速成長。

1、轉換思維

產品經理培訓很容易創造自己設計的產品感，會很容易知道如何使用和互動，但如果能突然把自己變成一個完全不了解網絡的新手就會看到的產品是另一個外觀。產品經理培訓將準備好做這個轉換，從一個先驅水平的深度經驗的用戶，瞬間變成一個完全無知的新手，然后所有的使用障礙都會暴露出來。

2、敏感度

任何小的不愉快的捕捉和發泄，產品經理培訓善于捕捉任何輕微的不適，除了抱怨還可以用產品經理的想法來分析解剖結構，給出相應的解決方案策略，你就有可靠的支持，即使離開互聯網行業開一家奶茶店或者建立一個小攤也會比別人做得更好。

3、觀察力

可以找到一些朋友誰不熟悉你的產品，同學，或一個陌生的路人，以幫助測試產品，觀察他們的使用與他們交談理解他們的困惑，從而產生一個清晰的理解。產品經理培訓面對的產品尤其是電子商務產品，經常會問很多想不起來的問題和難題。

以上就是創極地的小編為大家分享的產品經理應該如何培養細節意識，希望對大家有所幫助?？傊?，產品經理培訓要培養細節意識，即思維轉換意識、敏感性和觀察力。產品經理培訓學校跟蹤用戶的訪問和使用日志，試圖了解用戶如何使用日志，以及用戶在使用過程中遇到的障礙和問題。日志和原始數據通常會給你明確的答案，這需要一些時間耐心地跟蹤和復制用戶的使用過程，然后仔細理解。

1、盡量對培訓機構進行實地考察

目前，提供產品經理培訓的機構非常多，為了真正學到有用的知識在有條件的情況下，大家除了要和這些產品經理培訓機構進行線上咨詢之外還應該去考察一下，畢竟眼見為實，只有確認該機構真的是小班授課，并且參加一下試聽課，如果一個班的學員卻是不多，且老師講課時干貨豐富，案列講解的通俗易懂才能考慮報名。

2、根據自己的經歷來選

如果自己并沒有產品經理的從業經驗而且還沒找到工作那么在找產品經理培訓機構的時候就應該考慮具有線下優勢的培訓機構，因為線下體驗通常都優于線上體驗，不僅有問題可以直接問老師還可以交同行的朋友，以后在工作上也可以互相幫助內推一把。但是，如果是已經工作一年，但是感覺自己掌握的產品知識不系統的人，在找培訓機構知識就可以找線上有優勢的產品經理培訓機構，利用工作之外的時間慢慢學習，學完還能用到工作中。

以上就是創極地小編為大家分享的如何選擇產品經理培訓機構相關介紹，找到一個服務良好的產品經理培訓機構可以使我們可以學到更多有用的知識，并獲得與老師的幫助和指導，多提寶貴的經驗，對今后的工作有很大的幫助。因此，當您準備好參加培訓時，應慎重選擇產品經理培訓機構，以確保您能找到合適的產品經理培訓機構。

要會做減法

初始的需求調查和需求收集雖然是有目的性，有針對性的去收集，也會反饋回來大量的需求數據，更別說無目的性的收集需求了。不過有數據總比沒有數據強，需求分析人員要做的就是從這些林林總總的需求當中找出可實現的，有價值的需求，排除那些無意義，不可實現的需求，或者是當前暫時先不實現，或者是這個產品不實現但可以利用在別的產品身上的，反正與當前產品無關的需求，都需要排除掉，這個過程就是在做減法。需求分析人員要根據產品的愿景，設計理念等等去捕捉到有價值的需求，這個篩選的過程是圍繞著最終實現的功能區的，并不是胡亂篩選。比如說，我們收集到10個功能需求，覺得其中有兩個是沒必要做的，或者是可以以后再做的，就把這2個需求功能先排除掉，先做剩下的8個功能需求。應該來說，做減法是需求分析人員最基本的素養了，一般都是有東西去給你做減法的。

要會做加法

當收集到的需求數據無法滿足現有產品的設計時，一種方式是重新做一輪需求調查，一種方式是靠需求分析人員的能力去找出新的需求來完善產品的設計，后一種方式就是做加法的過程。需求分析人員依靠自身的工作經驗，和對產品設計理念的理解，可以提出新的需求，這些新的需求不一定就是最終的需求，但需求分析人員要有能力去總結發現。因為往往人們在考慮問題的時候都是不全面的，所以才古語有云，三個臭皮匠頂個諸葛亮，把所有的意見綜合在一起，很有可能就是個非常棒的點。這里做加法主要還是要依靠自身的經驗來取決，比如要做5個功能需求，需求分析人員覺得應該再加上報表統計的功能，這就是在做加法。一般的話要掌握一定的分析能力，會一些分析工具才行，比如UML，思維導圖等等。做加法更多要看需求分析人員自身的知識儲備。

Digg挖掘

當我們面對一件全新的產品設計任務時，沒有任何現成的數據去提供給我們做分析，或者說數據很少，這個時候需求分析人員要去挖掘需求，也可以說是發現新需求，這個新需求是全新的，沒有任何經驗可借鑒的。比如說輕博客需求，在此之前沒有一種產品形式可以以微博的形式分享音頻，視頻等等富媒體。這個挖掘的能力需要鍛煉才行，經常關注一些事物的本質，經常問為什么，經常去分解現有產品所提供的服務。網上賣車，網上賣房，以前從沒有人做過，但隨著時代的發展，這樣的需求也被發掘出來了。思維導圖是很好的一種挖掘需求的辦法，發散思維。

需求分析能力是產品經理所必備的能力，個人感覺做這塊的工作，要有一定的工作積累才行，讓應屆生做這個好像一般都不大勝任，沒有積累無法掌握有效的分析方法和分析常識。在平時，我們要多學多看多聽多做，這樣收集進來的訊息進行交匯之后，不擦出火花都難啊。

1. 戰略機會識別方法。

戰略機會識別是指洞察企業新的戰略機會點，為公司持續、快速、健康發展提供不竭動力。戰略機會識別是產品經理的核心職責。產品經理既要管理好現有產品線，實現產品線持續整體投資回報最大化;同時，產品經理也需要持續“掃描”市場，發現新的戰略性的增長點，提交公司決策評審。戰略機會識別需要產品經理具有系統的、熟練的宏觀環境、行業環境、競爭環境、技術環境等發展變化趨勢的洞察力，具有客戶隱性需求及其發展變化趨勢的洞察力?！白C會”的能力是企業各級產品經理的“核心能力”。

2. 產品線戰略規劃與管理方法。

產品線戰略規劃包括產品線戰略目標設定、產品平臺規劃、產品線規劃和年度新技術、新產品開發計劃制定等內容。產品經理要采取“規劃一代、開發一代、上市一代”的產品開發理念，通過對產品線的有效管理實現產品線投資回報最大化。產品線管理是產品經理實現卓越業績的“核心抓手”。

3. 產品差異化戰略定位方法。

“沒有差異化，就沒有一切”!產品的差異化是在客戶需求洞察的基礎上“規劃”出來的，而不是在產品臨上市前“冥思苦想”“杜撰”出來的。在規劃一款產品時，就要定位產品的“賣點”，不能“輸在起跑線上”。產品經理要在深入洞察目標客戶“隱性需求”的基礎上，識別客戶最看重的價值要素，通過與主要友商同類產品的對比，找出需要與主要友商同類產品拉開差距的方面，“定量”地實現差異化。

4. 突破性新產品創意激發方法。

在創新前端，創意的數量是成功的朋友。產品經理要熟練掌握CID等多種新產品創意激發方法，要善于組織團隊采用有效、高效的方法激發盡可能多的高質量的新產品創意。產品經理要對新產品創意進行有效管理，要適時篩選有“錢景”的創意走向概念開發階段。

5. 產品概念開發方法。

產品概念開發方法主要是對篩選出的新產品創意進行進一步的完善，以便讓有“錢景”的創意獲得進入立項分析階段的機會。概念開發方法主要內容包括概念優勢開發、概念不足開發、概念特色開發、概念不足改進和概念更新等5個部分。概念開發可以產品經理一個人單獨進行，也可以邀請同事或潛在客戶多人一起進行。概念開發過程本身就是一個創造性思考的過程，能有效地對創意進行豐富和完善。

6. 市場研究方法。

市場研究方法是產品經理必須熟練掌握的最基本、最重要的創新方法。市場研究為產品定義以及項目可行性分析提供輸入。市場研究需要對組成市場的各個利益相關者進行研究，主要包括行業研究、競爭研究以及客戶需求研究等三個方面。市場研究方法包括二手研究方法和一手研究方法，包括定性研究方法和定量研究方法。市場研究的基本準則：先二手，后一手;先定性，后定量。

7. 客戶需求研究與管理方法。

客戶需求研究和管理是產品經理的核心職責?？蛻粜枨笱芯恐饕巧钊胙芯靠蛻魧Υ祟惍a品的價值需要和對同類產品的看法，為產品定義提供輸入?？蛻粜枨笱芯康馁|量直接決定了開發出的新產品是否能滿足客戶需要，直接決定了新產品的市場表現?？蛻粜枨笱芯糠椒ㄖ饕ìF場觀察、深度訪談以及焦點小組方法等。產品經理需要在產品全生命周期進行客戶需求研究和管理。產品經理根據客戶滿足需求的緊迫程度不同，將客戶需求分為遠期需求、中期需求和近期需求，據此進行產品線規劃和管理。

8. 產品定義方法。

產品經理需要有效協同市場與研發人員共同做好產品定義工作。產品定義是將客戶的語言轉化為產品的語言，即將客戶需求轉化為產品的功能定義，為新產品的設計和開發提供輸入。產品定義主要采用QFD方法進行。該方法不但能將客戶的需求轉化為產品的功能定義，而且是市場人員和研發人員進行有效交流和溝通的一種工具。QFD方法不但能在客戶需求與產品功能之間建立起對應關系，而且可以通過與主要競爭對手的同類產品進行比較，找出企業需要強調的差異化需求，從而實現新產品的差異化的價值定位。QFD方法也是發現產品功能間沖突、減少冗余功能、降低產品成本的一種有效方法。有效的產品定義能大幅減少設計開發過程中的需求變更和返工，加快開發進度，搶占上市先機。

9. 產品概念測試方法。

產品概念測試也是一種產品經理必須掌握的非常重要的客戶需求研究方法。產品概念測試是指在產品開發前，通過原型、圖片等方式將“產品”呈現給目標客戶，征求客戶對擬開發產品的看法，低成本獲取客戶需求信息，盡可能減少在產品開發過程中的需求變更。

10.項目可行性分析方法。

項目可行性分析需要產品經理組織跨職能團隊進行。項目可行性分析的質量很大程度上決定了項目決策的質量。項目可行性分析主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析等三個大的方面。市場可行性分析主要是分析開發出的新產品有沒有人要、有多少人要，主要包括行業分析、競爭分析、客戶需求分析和上市分析等。技術可行性分析主要是分析定義的新產品能否開發出來、能否生產出來、能否進行有效服務，主要包括開發技術可行性分析、測試可行性分析、可制造性分析和可服務性分析等。財務可行性分析主要是分析開發和上市該新產品公司能否賺到錢，主要包括開發進度計劃、資源需求計劃、投資回報分析以及風險管理等。項目可行性分析需要在整個新產品開發和測試過程動態進行，在立項評審、樣機評審及上市評審等三個關鍵評審點基于更新的信息對項目可行性進行多次評審，及時中止不再具有投資吸引力的項目，以控制投資風險，爭取公司整體的投資回報最大化。

11.產品現場測試方法

產品現場測試是指產品樣機開發出來后，放到客戶實際使用環境由客戶進行使用測試，發現產品存在的問題，征求客戶對產品的改進意見。在大規模上市產品前，產品經理組織一定樣本量的產品現場測試是必不可少的步驟?；诂F場測試的客戶反饋意見，產品開發團隊對產品進行改進，解決產品質量缺陷，確保產品真正滿足客戶需求。

12.產品市場測試方法

產品市場測試是指產品經理組織產品上市團隊在局部市場上市產品，以檢驗產品營銷策略與上市方案的可行性。產品營銷策略測試的主要內容包括產品賣點陳述、產品定義、銷售渠道選擇以及宣傳促銷方式等。產品上市方案測試的主要內容包括批量生產能力、訂單交付能力、服務能力等。通過產品市場測試，及時修訂產品營銷策略與產品上市方案，為產品規模上市做好充分準備。

13.產品上市管理方法

產品上市需要產品經理精心組織產品上市團隊按計劃展開，確?！耙还淖鳉狻背晒ι鲜?。產品上市管理階段的工作主要包括：營銷宣傳、渠道建設、銷售管理、訂單交付、售后服務、產品改進等。產品上市管理階段是由“開發”走向“運營”的階段，在產品穩定或銷量實現“盈虧平衡”時轉入產品生命周期管理階段。

14.產品生命周期管理方法

產品生命周期是產品“賺錢”的階段，需要產品經理領導產品生命周期管理團隊精心管理，確保實現公司產品投資回報目標。產品生命周期包括導入期成長期、成熟期和衰退期等四個階段，不同產品生命周期階段需要產品管理團隊采取不同的營銷管理策略，以實現產品的投資回報最大化。在產品生命周期內，產品管理團隊也需要考慮產品的改進、升級和系列化等工作，以保持產品的“新穎性”，實現盡可能大的產品投資回報。

15.產品退市管理方法

“敬始善終”!產品退市也需要精心管理。產品經理要在產品生命周期末端的適當時機向公司產品評審委員會(PAC)提出產品退市建議，經PAC批準后組織產品退市管理工作。產品退市管理主要包括退市計劃制定、退市計劃實施以及產品退市后總結等三個步驟。產品退市要考慮公司產品的“新陳代謝”，要考慮競品的市場表現，也要考慮對客戶以往投資的保護。

以上就是本公司技術人員為大家分享的產品經理應當掌握的創新方法，希望對大家有所幫助。企業領導和產品經理可以根據實際需要靈活選擇和使用以上的創新方法，歡迎關注創極地官網以便獲得更多資訊。

產品經理講好故事可以把許多難題簡單化，輕松化解自己和他人的尷尬，而且我們的生活中處處充滿了故事，人們在故事中緩解焦慮情緒、發現解決之道、獲得提升之法，故事不止成為一種有效的溝通方式，更是一種可以改變自己生活的技能那么什么故事是一個好故事?故事又該如何講?如何評價?在生活中我們又該如何去運用呢?作為產品必需要了解故事背后的思維邏輯，在本文中你將獲得答案

文章大綱：

一、好故事的標準

首先我們需要知道什么故事才是一個好故事。

1. 故事五要素

一個好的故事，需要包括三個基本要素(沖突+行動+結局)以及兩個附加要素(情感+展示)。其中，情感能建立跟觀眾的連接，展示能讓他們身臨其境。

2. 沖突(渴望+障礙)、行動、結局是什么?

舉個眾所周知的例子，羅密歐與朱麗葉秘密結婚了，之后羅密歐被放逐，已經夠慘了。然而莎士比亞繼續虐讀者，朱麗葉的父親要將女兒嫁給帕里斯。最后，莎士比亞又讓假死逃婚的朱麗葉，醒來看到羅密歐殉情，跟著也自刎身亡。這個故事里，兩人的愛情是渴望，兩家的世仇則是障礙，兩者構成了沖突。因為有這個沖突，兩人必然有很多行動，比如假死逃婚之類的。結局呢?兩人殉情，兩家和解。

3. 情感

情感的作用是，建立跟觀眾或讀者的鏈接，引起共鳴。比如，“小明背負著巨大的家庭債務,還常被極品老板責罵、侮辱，很可憐”，這樣的一段敘述很難讓你有共鳴，你需要把小明被辱罵時候的情緒描寫出來，他是憤怒、委屈、或是隱忍?而這些情緒他又是如何表現的?

4. 展示

展示的作用是，讓觀眾或讀者身臨其境。比如，你想說一個人很美，用沉魚落雁、閉月羞花，很難打動人，因為展示不夠鮮活。如果看這段:“楊過抬起頭來，只見一只白玉般的纖手掀開帷幕，一個少女走了進來。那少女披著一襲薄薄的白色布衣，猶似身在煙中霧里，看來約莫十六七歲年紀，除一頭黑發之外，全身雪白,面容秀美絕俗，只肌膚間少了血色，顯得蒼白異常?！蹦隳X海中便能想象出小龍女的美。這種展示就可以讓你浮想聯翩，展示的作用就在這里。

5. 大家試想你的女朋友問你:“為什么愛我?”你會如何回答呢?

用以上故事套路的話，你可以這樣:“去年我工作壓力大的時候，經常失眠，沒有食欲,還老跟你發脾氣(沖突)。有天早上，我昏昏沉沉地起床，看到你在廚房，一邊用手機查菜譜，一邊幫我做早餐(行動)。后來，你把做好的雞蛋餅端給我的時候，我暗暗發誓，一定會愛你一輩子(結局)?！罢f這些話的時候，你眼含淚花、深情款款地看著她(情感)。說完之后，把她擁抱在懷里(展示) 用了故事套路之后，是不是效果不-樣呢? 一個好的故事，要具備的條件就是這5要素。

二、如何講故事

知道了什么是一個好故事后接下來的任務就是講，這里我們把故事分為兩大類，一類是簡單的故事，一類是復雜的故事，為了講好兩種故事我們同樣為大家提供了兩種模型：

1. 復雜的故事——SCQA模型

日常工作中，你將面對各種匯報、會議、方案報告、工作總結等等，你總希望能夠清晰地表達自己并吸引聽眾/讀者。

可是也許一項工作你自己很清楚，往往匯報或者寫作時不知道如何表達，匯報的時候說了幾分鐘卻說不清楚，領導和同事聽得不耐煩。

怎樣才能讓我們清晰地表達，能夠吸引聽眾/讀者的注意?使用《金字塔原理》中的SCQA架構來武裝自己吧。

(1)什么是SCQA模型

麥肯錫的咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出了SCQA架構，所謂SCQA是四個英文字母的簡寫，分別是Situation(情景)、Complication(沖突)、Question(疑問)和Answer(回答)。情景：情景即背景，用于事實的引入，可以認為是相對穩定的一種狀態;沖突：通常指某種不利的變化或顛覆目前狀態的事件，總的來說是推動情節發展的因素;疑問：具體的課題，比如該怎么辦，怎樣做?

回答：解決方案是……

讀到這里你有沒有發現筆者這篇文章的開頭，就是按照SCQA架構來寫的，好好體會一下。

(2)SCQA架構的應用

SCQA架構本質是一種故事性架構。在閱讀或聽講的時候，讀者或聽眾頭腦中往往有許多雜亂、零散的思想，而且有許多還是跟你的文章或者表達主題不相關的。應用SCQA架構就是要讓讀者或聽眾將其他思想拋開，專注于你要表達的主題，從而讓任何人讀你的文章或聽你的演說，都會同看一場扣人心弦的好萊塢大片一樣感興趣。

來看一個案例：

某公司發言人向公眾介紹一項新推出的產品，他是這樣開場的：“我公司與出租車公司近日合作推出12588出租車電招熱線，也就是我公司“快捷通”，對于廣大市民來說又是一大便利。我這里展現的就是12588總臺的調度系統，通過這個系統……”這樣的開場白有吸引力嗎?當然沒有。我們按照SCQA 架構來調整一下，看看會不會好很多?

【S情景】不知道大家有沒有這樣的經歷呢?在比較偏僻的地方等了很久都等不到一輛出租車……

【C沖突】好不容易來了一輛說不定還要跟一起等的人搶，感覺特不方便，如果有女伴在，男士們也會覺得好沒面子!

【Q疑問】以后如果再碰到這樣的情況怎么辦呢?

【A回答】您只需要撥打12588，全市的出租車都由您來指揮。下面我給大家介紹我公司與出租車公司近日合作推出的“快捷通”……”

2. 簡單的故事——STAR模型

(1)什么是STAR模型

Star模型是面試中常用的模型，無論是面試官對應聘者的提問，還是在面試者的簡歷上都是屢試不爽的。Star面試法的依據是“過去未來行為的最好預言”。首先我們來看看什么是star模型:

“S”” 是situation，情景“T”是target，目標“A”’是action，行動“R”是result，結果一句話來概述這個模型的邏輯關系：

事情發生在什么樣的背景下，出現了怎樣的問題，你又是通過何種辦法去解決的它，從那之后產生了怎樣的影響。

(2)STAR模型的應用

某一天，老張去某寶面試銷售經理，他對面試官說:‘“我一直銷售很好?！泵嬖嚬倏戳怂谎?，開始詢問:“你以前是在什么情景下銷售做得好呢?公司的氛圍怎么樣?產品怎么樣?銷售的區域需求怎么樣?”然后又問:“ 你采取了什么行動來保證銷售額?是經常拜訪客戶、組織專家演講?還是運氣好、產品好?”最后“你在公司的那段期間，公司的業績有什么變化呢?”老張被問的一臉蒙，于是改口說：“我是公司最好的銷售員之一”，這時面試官又開始問了:“ 你們公司有幾個銷售人員?有什么指標來判斷你是最好的銷售之一?你的銷售到底是第一， 還是第二，具體的銷售額是多少?”通過這奪命四問，面試官不斷的詢問過去的事情，將老張的老底全盤抖出。清晰的了解老張過去的工作情況，判斷出老張到底適不適合本公司。

同樣的我們也可以按照這個邏輯關系將我們做過的工作寫在我們的簡歷。

還是以老張為例：

曾任職小婷房產的銷售經理，管理的團隊有六人，曾經遇到突發的新冠肺炎導致我們無法在正常的工作時間內復工。但是我們團隊通過線上宣傳，以及實地給客戶直播看房的方式，和我們公司AI智能官方，成功在疫情期間的3個月賣出了50套房，月平均收益為500萬。

三、怎樣評價故事

知道什么是一個好故事也會講述后，接下來最重要的就是去評價故事，授之以魚不如授之以漁，會講故事就好比會釣魚，但是如何去傳授才是檢驗我們是否精通的一個方法，這就是專家和學者的區別。

當故事有各種不同的表達樣式的時候，我們就需要一個系統的標準去評價她的好壞。對于點評，有沒有什么好方法呢?

這里為大家提供STORY模型：

story模型從以下五個維度定義故事的好壞：

故事的結構是否清晰?

講故事的時間是否過長?

故事的觀點是否給人以啟發?

故事的情節是否真實?

能否使讀者情歌共鳴?

案例：那年，工作滿了1年半，由于初入職場的迷茫和外部的誘惑，有想換工作的想法，提出辭職之后第2天，我老板的老板(中國區GM)，給我發了封郵件，只寫了一句話：在我的心目中，你一直都是一個可以和我們在這個事業上，一起走很遠遠的人……

當天晚上，我認真思考了職業生涯的選擇，并在那個星期做出留下來的決定，并在提出留下的第二天，又收到他的一封郵件，同樣只有一句話：我很高興，真的!”回頭想想，讓我決定留下來，并更加投入地去工作，這句話起到了很大的影響，也讓我銘記到今天!這一句話，我感受的是一位領導者對追隨者的認可!因為這份認可,我被他影響，從而作了留下來的決定!

Story模型分析：這篇文章主要分享了一個初入職場的小白的得到了領導認可和賞識。文章從自己的迷惘-辭職-老板的鼓勵-反思-抉擇。這個順序來講解。文中職場小白內心的迷茫是我們每位職場人都經歷過的，能夠得到一個老板的信任與賞識也是我們的心之所向。因為作者是有感而發貼近生活對讀者來說就更加有代入感。

四、如何練習

刻意練習是講好故事的關鍵，在生活中我們應該怎么做呢?這里給大家分享一段英雄之旅，這也是一種思維模型但可以更好的與我們生活相融合。

“英雄之旅”是一個關于挑戰自我獲得升華的概念，是從神話故事當中提煉得到的，就像歐洲傳統的神話故事一樣：

一位英雄本在過著平淡的生活。

可是某一天收到了冒險的召喚。

英雄本著不想冒險的想法拒絕了召喚。

后來一位智者出現了，幫助和鼓勵英雄接受挑戰。

就這樣，英雄踏上了征途。

在冒險路上，英雄結識了伙伴，也遇到了敵人，一路經受了許多歷練。

慢慢的，英雄知道最危險的敵人要來了，他得和伙伴一起面對。

最終決戰來臨了，英雄被敵人逼到了絕境。

英雄在絕境中爆發出驚人的力量打敗了敵人，挽救了局面，獲得了榮譽和獎勵。

于是英雄帶著一路上的收獲踏上歸途。

一路上的經歷讓英雄就像重生一般。

最后英雄帶著覺醒和領悟回歸寧靜或者準備迎接新的挑戰。

就像生活一樣，一個人要想成長，就得先踏出舒適圈，然后自我突破，最后帶著成長回到生活，整個英雄之旅就是我們在精進的道路上的一種縮影。

而“英雄之旅”這種模型套也可以用在產品經理的思維上，就是把用戶當作英雄，把產品當作智或者是伙伴，那有人說寫全 12 個階段，挑戰也太大了，其實抓住核心就可以了。比如：

【平淡生活】用戶在日常狀態。

【歷險的召喚】用戶遇到了難題和挑戰，開始有了需求。

【拒絕召喚】用戶在猶豫或是拒絕。

【遇上啟蒙導師】通過某種原因知道了你的產品，得知可以解決她的需求。

【跨越第一道門檻】開始嘗試使用你的產品。

【打敗敵人】使用你的產品，最后解決了問題。

【獲得獎賞回歸】帶著喜悅回歸了日常生活。

就像美團外賣請趙麗穎與楊洋拍的宣傳視頻廣告一樣。

趙麗穎一如往常在寢室里休息?！酒降纳睢?

這時隔壁的帥哥敲門過來借姜煮茶?！練v險召喚】

趙麗穎發現家里沒有姜，準備出去買姜茶可外面卻在下大雨?！揪芙^召喚】

這時室友告訴她可以用美團外賣可以購買，還能送貨上門?！居錾蠁煛?

趙麗穎用了美團外賣點了一杯姜茶?！究邕^第一道門檻】

這時外賣員楊洋將姜茶送到寢室?！敬驍橙恕?

最后獲得了帥哥的青睞?！精@得獎勵】

總言而之，無論是超級英雄或是平凡人物，我們都需要離開舒適區，接受磨練戰勝困難，最終實現個人價值。這也正是好故事能引起大眾共鳴的部分。

一、產品的發展呈現越來越透明的特點

產品的不斷透明化就根本而言會給產品的銷售帶來更強的競爭，這就需要更好的挖掘產品的優勢等，需要更深入的了解產品。而通過評價高的產品經理學習班深入產品知識內容，更好的進行產品的打造和宣傳對于更好的落實銷售的價值和意義上非常大的，能夠更好的完善產品內容，實現產品銷售的優化。建立在需求和效果針對性滿足的基礎上，非常顯然能夠造就市場對于產品經理學習班學員的需求。

二、市場模式不斷革新

現如今的市場產生了翻天覆地的改變，線上和線下有機結合，只有從產品角度完善，才能在各個渠道發揮更好的優勢，這也使得越來越多的產品需要懂產品的專業人才來管控。所以引發近年來與時俱進的職場精英都規劃通過評價高的產品經理學習班來學習提升的。信譽可靠的產品經理學習班認為專業產品管理人才的加入能更好的從各個方面完善產品的管控和打造。

以上就是創極地的小編為大家分享的產品經理市場職位空缺大的原因，跟隨著市場的優化發展，產品打造更透明的優化，必定需要更多的專業人才實行全面實現管理。由此可知，產品經理能夠在競爭激烈的市場中有用武之地。

全文的目錄如下：

什么是創造力

創造力的要求

創造力的培養

產品經理和創造力的契合度

是否需要創造力

一、什么是創造力

所謂的定義，是一種在某種意義上承認的規則，被大眾化所認同的解釋。

搜狗百科給出的定義如下：

創造力，是人類特有的一種綜合性本領。一個人是否具有創造力，是一流人才和三流人才的分水嶺。

它是知識、智力、能力及優良的個性品質等復雜多因素綜合優化構成的。創造力是指產生新思想，發現和創造新事物的能力。它是成功地完成某種創造性活動所必需的心理品質。例如創造新概念，新理論，更新技術，發明新設備，新方法，創作新作品都是創造力的表現。創造力是一系列連續的復雜的高水平的心理活動。它要求人的全部體力和智力的高度緊張，以及創造性思維在最高水平上進行。

我對它的理解，分為兩種：

從無到有的產生;

從有到優的迭代。

1. 從無到有的產生

既然是新思想的產生/行動，那其中就會存在從0-1的過程，也就是誕生新的想法/行動，在這個過程中，需要做的是先產生，繼而進行論證，然后試驗、最后得出結論。

在這個過程中，最重要的是第一步，先要產生某種想法/行動，但在這個過程中，影響因素太多了，也許來自于本身的靈感、過往的認知、累積的經驗、別人的觸點旁通等，由于這些因子在某一瞬間的出現，突然靈光乍現，就會產生創造力。

這種創造力的產生，如果最終論證成功，也許會帶來較大的影響，甚至會改變世界的一星半點，但同時也是最難的，靈光一現的產生也許很簡單，但論證成功的結果卻很難。

2. 從有到優的迭代

另外一種就是從1到100的過程，在之前的基礎上進行優化迭代，當然了這里的“之前”指的是本人接手或別人的基礎上，會有些許差別。

其中最大的差別在一定程度上是創造力產生的概率不同。

對于在本身接手的事物，創造力產生的概率會大一些，因為基本的邏輯和思路自己本身比較熟知，對后續的延伸會提供基本的思路，但對于在別人的基礎上，想要創造的力度會減少，但也有可能會大幅度提高。

這里，創造力最終的產生還是以新思想為主，從思想到行動，再到論證結果，成功的幾率太小。

二、創造力的要求

如何去判斷一個人是否具備創造力?

主要判斷是否有一下幾個能力：

(1)敏感力

“敏覺力”就是指極其敏銳的覺察能力，當別人變換了你房間的布置，你可以馬上就發現發生改變的地方，而且絲毫不差，這就表示你的“敏覺力”相當強。

(2)變通力

以一種不同的新方法去看一個問題，比如“舉一反三”、“隨機應變”、“觸類旁通”等。

(3)獨創力

指反應的獨特性，想出別人所想不來的觀念，獨特新穎的能力。

(4)精進力

精進力是指能從更精致、更細密的角度來進行思考的一種能力。例如：在放紙船的時候，有些人懂得在紙船底面涂一層蠟，以防止被水浸壞，這種“多涂一層蠟”的思考，就是精進力的表現。

(5)流暢力

當被問到“茶杯”有什么用途?”的時候，在限定時間內，能夠想出最多答案的人，就有比較優秀的“流暢力”。

對于一個正常人，如果同時具備以上5個能力，就有可能獲得創造力。

總結下：洞察力、好奇心、深度思考等。

是不是聯想到什么了?產品經理的軟技能要求?

三、創造力的培養

在這個需要深度思考、判斷決策的現實里，創造力的出現是必不可少的。

如何培養創造力?主要有以下6個點：

多問為什么

腦洞大開

換一種視角

批判性思考

逆向思考

好奇心

是不是又有點眼熟?不正是產品思維嗎?

當然對于產品思維的理解，一千個產品經理就有一千個產品思維，這里是筆者的理解。

四、產品經理和創造力的契合度

對于產品經理日常的工作分為4種：

需求

設計

協調

推廣

在這4個里面，除了協調這塊似乎和創造力關系不大之外，其它基本上都需要，雖然大多數人還在探索創造力的路上，但不可否認的是，其必然存在。

需求：

對于需求而言，最終的目的是解決用戶痛點，在獲取需求和評估的過程中，如何更好的找到有效需求是非常難的，需要具備數據分析、用戶研究、洞察力等。

所以在一定程度上會跟創造力的敏感力和精進力相契合。

設計：

在進行產品設計的時候，需要平衡很多緯度，比如商業價值、用戶價值等，需要有一定的變通力，自然離不開創造力。

推廣：

由于推廣策略的不同，最后的結果截然不同，有人在一月內，達到千萬級別的營收，也有人卻平淡無奇，無法創造營收。

最大的差別在于獨創力。

五、是否需要創造力

從上得知，不管從創造力的能力要求還是培養上，都可以發現產品經理和創造力密切相關。

總而言之，創造力是產品經理必須的，無論是想成長為優秀的產品人還是混口飯吃。

1. 戰略機會識別方法。

戰略機會識別是指洞察企業新的戰略機會點，為公司持續、快速、健康發展提供不竭動力。戰略機會識別是產品經理的核心職責。產品經理既要管理好現有產品線，實現產品線持續整體投資回報最大化;同時，產品經理也需要持續“掃描”市場，發現新的戰略性的增長點，提交公司決策評審。戰略機會識別需要產品經理具有系統的、熟練的宏觀環境、行業環境、競爭環境、技術環境等發展變化趨勢的洞察力，具有客戶隱性需求及其發展變化趨勢的洞察力?！白C會”的能力是企業各級產品經理的“核心能力”。

2. 產品線戰略規劃與管理方法。

產品線戰略規劃包括產品線戰略目標設定、產品平臺規劃、產品線規劃和年度新技術、新產品開發計劃制定等內容。產品經理要采取“規劃一代、開發一代、上市一代”的產品開發理念，通過對產品線的有效管理實現產品線投資回報最大化。產品線管理是產品經理實現卓越業績的“核心抓手”。

3. 產品差異化戰略定位方法。

“沒有差異化，就沒有一切”!產品的差異化是在客戶需求洞察的基礎上“規劃”出來的，而不是在產品臨上市前“冥思苦想”“杜撰”出來的。在規劃一款產品時，就要定位產品的“賣點”，不能“輸在起跑線上”。產品經理要在深入洞察目標客戶“隱性需求”的基礎上，識別客戶最看重的價值要素，通過與主要友商同類產品的對比，找出需要與主要友商同類產品拉開差距的方面，“定量”地實現差異化。

4. 突破性新產品創意激發方法。

在創新前端，創意的數量是成功的朋友。產品經理要熟練掌握CID等多種新產品創意激發方法，要善于組織團隊采用有效、高效的方法激發盡可能多的高質量的新產品創意。產品經理要對新產品創意進行有效管理，要適時篩選有“錢景”的創意走向概念開發階段。

5. 產品概念開發方法。

產品概念開發方法主要是對篩選出的新產品創意進行進一步的完善，以便讓有“錢景”的創意獲得進入立項分析階段的機會。概念開發方法主要內容包括概念優勢開發、概念不足開發、概念特色開發、概念不足改進和概念更新等5個部分。概念開發可以產品經理一個人單獨進行，也可以邀請同事或潛在客戶多人一起進行。概念開發過程本身就是一個創造性思考的過程，能有效地對創意進行豐富和完善。

6. 市場研究方法。

市場研究方法是產品經理必須熟練掌握的最基本、最重要的創新方法。市場研究為產品定義以及項目可行性分析提供輸入。市場研究需要對組成市場的各個利益相關者進行研究，主要包括行業研究、競爭研究以及客戶需求研究等三個方面。市場研究方法包括二手研究方法和一手研究方法，包括定性研究方法和定量研究方法。市場研究的基本準則：先二手，后一手;先定性，后定量。

7. 客戶需求研究與管理方法。

客戶需求研究和管理是產品經理的核心職責?？蛻粜枨笱芯恐饕巧钊胙芯靠蛻魧Υ祟惍a品的價值需要和對同類產品的看法，為產品定義提供輸入?？蛻粜枨笱芯康馁|量直接決定了開發出的新產品是否能滿足客戶需要，直接決定了新產品的市場表現?？蛻粜枨笱芯糠椒ㄖ饕ìF場觀察、深度訪談以及焦點小組方法等。產品經理需要在產品全生命周期進行客戶需求研究和管理。產品經理根據客戶滿足需求的緊迫程度不同，將客戶需求分為遠期需求、中期需求和近期需求，據此進行產品線規劃和管理。

8. 產品定義方法。

產品經理需要有效協同市場與研發人員共同做好產品定義工作。產品定義是將客戶的語言轉化為產品的語言，即將客戶需求轉化為產品的功能定義，為新產品的設計和開發提供輸入。產品定義主要采用QFD方法進行。該方法不但能將客戶的需求轉化為產品的功能定義，而且是市場人員和研發人員進行有效交流和溝通的一種工具。QFD方法不但能在客戶需求與產品功能之間建立起對應關系，而且可以通過與主要競爭對手的同類產品進行比較，找出企業需要強調的差異化需求，從而實現新產品的差異化的價值定位。QFD方法也是發現產品功能間沖突、減少冗余功能、降低產品成本的一種有效方法。有效的產品定義能大幅減少設計開發過程中的需求變更和返工，加快開發進度，搶占上市先機。

9. 產品概念測試方法。

產品概念測試也是一種產品經理必須掌握的非常重要的客戶需求研究方法。產品概念測試是指在產品開發前，通過原型、圖片等方式將“產品”呈現給目標客戶，征求客戶對擬開發產品的看法，低成本獲取客戶需求信息，盡可能減少在產品開發過程中的需求變更。

10.項目可行性分析方法。

項目可行性分析需要產品經理組織跨職能團隊進行。項目可行性分析的質量很大程度上決定了項目決策的質量。項目可行性分析主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析等三個大的方面。市場可行性分析主要是分析開發出的新產品有沒有人要、有多少人要，主要包括行業分析、競爭分析、客戶需求分析和上市分析等。技術可行性分析主要是分析定義的新產品能否開發出來、能否生產出來、能否進行有效服務，主要包括開發技術可行性分析、測試可行性分析、可制造性分析和可服務性分析等。財務可行性分析主要是分析開發和上市該新產品公司能否賺到錢，主要包括開發進度計劃、資源需求計劃、投資回報分析以及風險管理等。項目可行性分析需要在整個新產品開發和測試過程動態進行，在立項評審、樣機評審及上市評審等三個關鍵評審點基于更新的信息對項目可行性進行多次評審，及時中止不再具有投資吸引力的項目，以控制投資風險，爭取公司整體的投資回報最大化。

11.產品現場測試方法

產品現場測試是指產品樣機開發出來后，放到客戶實際使用環境由客戶進行使用測試，發現產品存在的問題，征求客戶對產品的改進意見。在大規模上市產品前，產品經理組織一定樣本量的產品現場測試是必不可少的步驟?；诂F場測試的客戶反饋意見，產品開發團隊對產品進行改進，解決產品質量缺陷，確保產品真正滿足客戶需求。

12.產品市場測試方法

產品市場測試是指產品經理組織產品上市團隊在局部市場上市產品，以檢驗產品營銷策略與上市方案的可行性。產品營銷策略測試的主要內容包括產品賣點陳述、產品定義、銷售渠道選擇以及宣傳促銷方式等。產品上市方案測試的主要內容包括批量生產能力、訂單交付能力、服務能力等。通過產品市場測試，及時修訂產品營銷策略與產品上市方案，為產品規模上市做好充分準備。

13.產品上市管理方法

產品上市需要產品經理精心組織產品上市團隊按計劃展開，確?！耙还淖鳉狻背晒ι鲜?。產品上市管理階段的工作主要包括：營銷宣傳、渠道建設、銷售管理、訂單交付、售后服務、產品改進等。產品上市管理階段是由“開發”走向“運營”的階段，在產品穩定或銷量實現“盈虧平衡”時轉入產品生命周期管理階段。

14.產品生命周期管理方法

產品生命周期是產品“賺錢”的階段，需要產品經理領導產品生命周期管理團隊精心管理，確保實現公司產品投資回報目標。產品生命周期包括導入期成長期、成熟期和衰退期等四個階段，不同產品生命周期階段需要產品管理團隊采取不同的營銷管理策略，以實現產品的投資回報最大化。在產品生命周期內，產品管理團隊也需要考慮產品的改進、升級和系列化等工作，以保持產品的“新穎性”，實現盡可能大的產品投資回報。

15.產品退市管理方法

“敬始善終”!產品退市也需要精心管理。產品經理要在產品生命周期末端的適當時機向公司產品評審委員會(PAC)提出產品退市建議，經PAC批準后組織產品退市管理工作。產品退市管理主要包括退市計劃制定、退市計劃實施以及產品退市后總結等三個步驟。產品退市要考慮公司產品的“新陳代謝”，要考慮競品的市場表現，也要考慮對客戶以往投資的保護。

以上就是本公司技術人員為大家分享的產品經理應當掌握的創新方法，希望對大家有所幫助。企業領導和產品經理可以根據實際需要靈活選擇和使用以上的創新方法，歡迎關注創極地官網以便獲得更多資訊。

一、什么是戰略規劃?

戰略(strategy)一詞最早是軍事方面的概念，現在比較官方的解釋為一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃。對于企業來說，企業戰略是企業的內核，驅動著企業前進的方向，而基于企業戰略，單一項目也往往有相應的項目戰略?，F在“戰略”一詞的使用正越來越廣泛，但又顯得模糊。對于一個企業或一個項目組/團隊，實際上都是在“為特定人群提供特定產品或服務”，如果我們把企業為用戶所打造并提供所有產品及服務的集合視為一個大產品，戰略規劃即是在解答指明：

(1)為誰提供服務?——市場定位

即企業對目標消費者或目標消費者市場的選擇，比如「哈羅出行」初期僅布局二三線城市的共享單車市場，而現在已經不再單一定位“出行最后一公里”的“人力車”需求，“打的”需求市場也已囊括其中，且城市布局也不斷擴大，這也是“哈羅”市場定位的調整。

(2)提供什么服務?——產品定位

即企業對應什么樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。比如獲取新聞的需求，傳統媒體提供的是報紙或電視新聞節目，而如今大量互聯網公司則為用戶提供資訊平臺，在手機應用的各種信息流中刷取新聞已成為很多用戶獲取新聞資訊的“習慣姿勢”，還有智能設備的語音播報也同樣是一種滿足該需求的產品形態。

(3)所提供服務的核心價值是什么?——產品核心價值

即基于自身優勢(一般為某種可持續輸出的能力)，確立企業核心價值，這往往也是企業主要發力點。

(4)如何從服務中(直接或間接地)實現商業化?——商業化規劃

即企業的商業變現策略與目標，雖然具體變現手段不外乎：售賣產品或服務、交易傭金、廣告等，但具體到商業化的方法與節奏，如定價策略、收費模式與角色連接等，卻存在很多可能。幾乎所有企業(非盈利性組織或項目除外)都需要考慮商業變現，只是在某些企業、某些階段，先考慮商業變現前的資產積累(比如用戶數、用戶活躍)而暫緩考慮具體實際變現手段，也仍是常見之舉，這種間接性的商業目標也是需要在戰略中明確的，而且調整頻率一般會高一些。

回想一下那些常被大家掛在嘴邊的“口號式戰略”，其實都只是這完整戰略內容中的部分。

你可能會覺得企業的“使命”、“愿景”、“價值觀”也應是企業戰略的一部分。對，但這更像是“選填項”。如果一個企業能早早樹立企業的使命、愿景、價值觀，那很好啊，這能給團隊、給外界帶去更有精神屬性的目標感，而且這里面往往蘊含資本市場最愛聽的故事，所以以上市為目標的企業，大都會特別重視企業使命、愿景、價值觀的設定。但對部分小企業、初創型企業來說，這則更像是錦上添花，比如有的還在模式探索期，又或是存粹的“投機玩家”，畢竟我們不需要聽到：“賺下一桶又一桶金”這樣“真誠”的純企業視角的“愿景”。

二、產品經理們的戰略規劃

不少人可能會慣性地認為，“戰略規劃”這樣宏觀、高層次的事情跟基層工作者、企業“螺絲釘”們沒太大關系。你可能會喊道：“我可沒機會對企業戰略指手畫腳”。但在當今企業組織架構正趨扁平化、項目迭代更追求“敏捷”與“精益”的互聯網圈，每一個個體，尤其是作為產品人的你，工作中一些決策或想法，都可能成為影響項目戰略甚至企業戰略的因子。當然更重要的，只有透徹地理解你所在團隊的戰略定位與目標，才有可能真正做好戰術性的產品工作，指導需求挖掘分析等過程。

對于自己所在團隊的“戰略規劃”，產品工作者應“是責則擔之，非責亦思之”，這并不是要求不同角色、職級、工作經驗下的所有人都要像老板、總經理或產品總監一樣思考問題處理工作，只是產品經理這個特殊的角色會時刻要求你，別忘了適時地跳出眼前的一個“點”，站到更高的位置，看看你所在的“線”“面”“體”，否則一不小心，你在“點”上辛勤付出的汗水可能將徒勞無功。

三、如何完成戰略規劃

基于行業/產業的理解及行業上目標市場(或潛在目標市場)的透析，結合企業/團隊自身優劣勢的認知，做綜合考慮與判斷，進而確定企業或團隊“產品”的市場定位、產品定位、產品核心價值與商業化規劃，這就是企業/團隊戰略規劃的過程。大多數產品經理也會不同程度地參與到該過程之中。

1. 行業/產業分析

前面提到：供由需來，任何企業所提供的產品或服務，都是為了滿足特定的用戶需求?？赡茏钤缰皇菍我粓鼍跋掠脩粜枨蟮臐M足，而后延展至關聯的多場景，甚至延展到建立行業生態，比如從線上打車工具演變為出行平臺的「滴滴出行」，又比如從最早的線上批發市場演變為當前“新零售生態圈”的「阿里巴巴」。

信息時代行業演變如此之快，沒有誰能一眼看穿全局、全時間線的演變路線，但只有盡可能透徹地理解你所在行業/產業的運轉規律，才可能作出更準確的預判，更合理地指明“產品”的核心用戶群體，確定自己“產品”在產業鏈上的角色與角色演變方向，這也包括具體應用的創新模式，比如新技術的應用等。只有這樣才可能讓企業或團隊持續增長、進化。

行業/產業分析過程具體有兩大關鍵詞：“結構”、“流程”。

“結構”意味著理解行業組成，以及行業組成元素間的相互關系，產業-行業-子行業-組織類別-組織?！傲鞒獭眲t意味著理順產業/行業流轉過程，比如產品/服務的“生產->流通->銷售->消費”過程，在該過程并不一定要全面地了解整個大行業甚至產業，行業分析重在了解與你布局范圍高相關度行業的組成與運轉規律。比如你做二手車電商，那就必須了解二手車傳統交易模式與新電商交易模式的完整過程，但卻不一需要過多地了解新車交易如何進行。另外，在行業分析過程中，也需關注到潛在的行業風險等其他可能影響戰略決策的因素。

下圖為從「艾瑞咨詢」截取的“二手車電商”行業圖譜等，你也可自行前往其官網或其他同類網站，獲取各行業相關信息了解行業/產業分析內容。

2. 市場分析

除了了解行業/產業組成與運轉方式，想要識別行業機會，還少不了對相應市場或細分市場的透析與判斷，以確定切入或聚焦的市場方向，并指導產品定位與核心價值的確立，作商業規劃。

市場分析的三大關鍵詞為：“規?！?、“趨勢”、“競爭”。

市場規模與市場趨勢可以說決定著所選賽道的想象空間，所以也是投資人最看重的。對于以上市為目標的企業來說，選擇市場規模巨大，有較強增長趨勢的賽道顯得格外重要。

若因為對行業市場判斷不足導致進入到一個天花板很低的領域，比如某些夕陽行業，而后的努力都只能在一個低成長空間的方向上“前進”。如果現在有人跑出來說要創立一沖著上市去的紙媒，目標是一年內報紙訂閱量超10億份，年廣告收入……我們肯定會說TA瘋了!

當然，這并不是要求初創企業盲目地為了追求巨大且不斷膨脹的蛋糕，而在早期就廣泛地布局行業內整個大市場。發散地看行業、看世界是必須的，但還得基于自己條件做收斂，選擇具體優先聚焦的“賽道”。要知道，小米最早是以MIUI起家的，成立一年后才進軍手機市場，15年宣布啟動iOT戰略，走得穩才是快。尤其在企業資源有限的早期，瞄準的市場過大容易過早耗盡“彈藥”。

企業或團隊需根據自身特點做市場聚焦，才更有可能服務好你的客戶，以獲得階段性勝利，進而適時調整市場定位及整體戰略。另外，市場趨勢也并不是簡單地看增或降，而得更關注轉移趨勢，以把握新機會、“小藍?！?。

而“競爭”即“競爭環境”，指企業面對的競爭者的數量和類型以及競爭者參與競爭的方式。越大的蛋糕自然搶的人也越多，尤其如今移動互聯網人口紅利近乎枯竭，藍海市場買少見少，所以也不斷有對“長尾市場”機會的關注，畢竟“小而美”也可以很美好，并不是所有企業都必須以上市為目標。除了影響企業或團隊在目標市場上的選擇，競爭對手的運營管理策略也直接影響著企業對自身產品的定位與核心價值判斷，甚至具體商業模式也可能因競爭對手情況而進行差異化構建。很多時候，與其與對手硬碰硬，還不如結合自身情況打“錯位競爭”策略。

關于行業與市場的很多信息，盡管我們可以通過咨詢網站、大數據平臺、權威的行業協會網站等付費或免費地獲取到各種報告或數據，但畢竟這些信息是“二手”的，很難百分百準確匹配你的需要，而且存在一定滯后性，可靠度則見仁見智。所以這些信息只應是企業參考分析的一部分，剛入場的玩家會更關注一些，但成熟玩家大都握有資深的行業專家或各種行業資源，這才是獲取行業與市場信息的最有效手段，他們甚至自己就掌控著系統的行業與市場深度調研分析過程。

3. 企業分析

行業/產業與市場因素更像是大局性的外部條件，主要是誰看得更清、更快看清的區別，這當然很重要，畢竟行業機會窗口可不會一直敞開。而對企業自身優劣勢的認知與控制，則是實實在在握在企業自己手里的內部條件，長處用到實處，短處避之補之，比如資源優勢、技術優勢、先發優勢等，化優勢為企業核心價值，有時甚至可以直接決定勝負或逆轉戰局。

例如「企業微信」在V3.0中，可謂直接“放大招”，讓企業能與11億微信用戶實現平滑自然的連接，為客戶提供更有溫度的專業化服務，這對企業自身管理與客戶體驗都是革命性的升級，而這種大招可只能是騰訊系的專屬。

當然，巨頭優勢可不止一點兩點，那對“草莽”企業而言，就無法找到自身的優勢來尋求破局嗎?必須承認，很多資源優勢是需要企業/團隊在成長過程中積累的，而早期企業更多需要依仗模式創新、技術創新作為自身核心價值，因而創新型的行業人才就顯得尤為搶手了。真要說“草莽們”顯而易見的優勢，往往就只能談“靈活”“快速”了，但實際上“船大難掉頭”在互聯網巨頭身上已不那么明顯。

小結

產品經理在企業戰略規劃上的參與程度往往決定了其不可替代性，因為戰略規劃者是在告訴企業做什么，而不單是驅動開發團隊做什么。但就算你暫時只是戰術執行者，也必須對自己所在團隊戰略有清晰而深刻的認知，這是你做產品決策的依據。比如上一篇提到的“企業視角的用戶故事”，企業戰略會讓其中的價值判斷變得格外明了，產品經理是一個需要“以道服人”的角色，而不是總用“感覺”說話。別讓自己在似是而非的原型或文檔工作中迷失方向，畢竟立在你頭上的OKR、KPI可能已在層層拆解后變得面目全非了。

可能部分“產品新人”會覺得本篇內容讀起來比較吃力，“方法論”大都來源于對相關經驗規律的抽象與總結，隨著工作經驗、閱歷的持續增長積累，相應的認知也將持續更新迭代。同樣的，你也需要更多地投入到實踐之中，才可能讀懂別人的“套路”并將其落入自己的實踐，而后優化你自己的“套路”。既然你選擇了產品之路，就必須對路途之艱存有敬畏之心，細心觀察、勤于思考，才能與時俱進。

謹記：“唯一不變的就是變化本身”。只有及時而準確地識別你所處環境的更新與進化，才可能讓自己適時地作出正確的選擇。

一、自己把事情說清楚

與任何人溝通，自己把事情說清楚是前提，別人都不能了解我們的意圖，其他的更無從談起，需要注意如下幾點。

1、自己先把事情搞明白了

我們與他人溝通之前，需要將事情的來龍去脈摸清楚，如果是需求溝通，則更是要將需求的來源、用戶場景、處理流程等每個細節都考慮周全，以免被別人追問的啞口無言。

請相信我，遇到這種情況，你會恨不得找個洞鉆下去。

2、不同的人有不同的溝通方式，我們只能適應，無法改變

將自己的想法裝進別人的腦子里，這個難度比讓別人把口袋的錢放進自己的手里還難，所以我們和不同的人進行溝通時就需要不同的處理方式。

吃軟不吃硬的人，我們只能從姿態上做到低聲下氣，有求于他;天生驕傲的人，我們需要將他們捧到天上，遙不可及;原則性強的人，我們需要拿出絕對的權威和數據來說服。

3、給自己留個底線，其他的都可忽略

產品經理是一個資源整合者，而不是擁有者，所以我們能做的就是在力所能及的范圍內促成各方達成共識。

當然在這過程中會遇到不可避免的妥協，但只要是朝著我們所想的目標，沒有突破自己的底線，我們就需要堅持到底，千萬不可意氣用事。

二、讓別人把事情說清楚

溝通都是雙向的，良性的互動應該是一來一往，獨角戲只適合老板對員工，請記住，我們只是一個普通員工。

1、在時間允許的情況下提前告知

每個人的時間都是有限的，每個人的決定都是需要時間的，所以在時間允許的前提下，我們需要事先告知對方，給對方留足思考的時間，與人方便就是與己方便。

讓對方在一個自己舒適的狀態下進行溝通交流，往往事半功倍。

2、多從對方角度考慮問題

每個部門、每個人都有自己的難處，我們在尋求資源的時候需要了解對方會有哪些困難，同時從我們的角度又能給對方提供什么樣的幫助。

俗話說吃人嘴軟拿人手短，盡可能的站在對方的角度考慮問題，促進長期有效溝通。

3、尊重每個人的意見

正所謂當局者迷旁觀者清，作為產品經理，我們很容易陷入到自己的思維怪圈中，這時候，外界的建議往往能夠給我們很好的啟發。

無論是哪方的建議，我們都應該認真聽取，辯證分析，一來讓我們自己避免以偏概全，二來讓別人感受到我們的尊重，更有利于高效的溝通。

薩姆沃爾頓曾經說過，溝通是管理的濃縮。好的溝通能力，能夠促進我們的工作快速穩步推進。以上就是提高自己溝通能力需要注意的幾個方面，希望對大家有所幫助，即使我們不能改變世界，也不要被世界改變。這是我們作為產品經理應該堅守的底線。

在本質上，C端的行業分析和B端的行業分析沒有區別，主要的分析框架和思路都是通用的。但是，對于C端產品而言，行業分析的時候會更關注用戶體驗、用戶評價、流量、盈利模式等方面的內容，而對于B端產品而言，可能會更關注企業特點、技術趨勢、定價模式、競品信息如何獲取等。

接下來我會分享行業分析的5個步驟，為了方便理解，我會舉一些我之前做過的“互聯網出行”行業分析的例子，這差不多是前三年的分析內容，時效性可能不太好，大家理解方法即可。

一、行業整體信息

明確行業的定義，了解行業的邊界、范圍是什么。

了解該行業主要提供的產品與服務是什么。

了解行業的發展歷史，市場規模、市場增速。

以互聯網出行為例，易觀國際將互聯網出行定義為是基于出行場景的互聯網服務，該行業主要提供的服務就是出行服務。

關于發展規模，這個很多途徑都可以獲取到比較專業的統計數據，比如艾瑞咨詢、易觀分析都會有關于互聯網出行市場規模的數據，很方便就能獲取到，在這里就不占用篇幅了。

關于發展歷史，我分享一個模型——市場發展階段模型。該模型把市場發展階段劃分為萌芽期、成長探索期、高速增長期、成熟期和衰退期。根據具體行業的不同，每個階段會停留的時間長短不同。

(該模型借鑒了易觀分析的AMC模型，以時間為參照系，從產品價值、用戶規模、產業收入等多個維度劃分出來的發展階段模型，我們在分析行業發展到什么階段時，可以直接借鑒和參照。)

下圖是我分析的互聯網出行整個市場的發展階段：

行業現狀與趨勢

分析行業現狀和趨勢是為了了解整個行業的經營環境如何，是利好還是不利的。

分析行業的經營環境，非常經典好用的一個模型——PEST模型。PEST模型就是通過宏觀環境調研，分析政治、經濟、技術和社會各方面因素，考察和預測整個環境中影響產業和企業發展的因素，發現其中的機會與威脅。

當然，千萬不要為了使用模型而使用，模型就是工具，是為了我們的目的服務的。

所以，在使用PEST模型分析行業環境的時候，我們需要關注不同行業的分析側重點，比如有的行業特別依賴政策，如網絡安全行業、金融行業、房地產行業等，這種就需要重點分析政策因素，包括近幾年的政策走向、發布的政策規定、政府態度等。

以互聯網出行為例，在政策上就需要了解網約車的合法化、各地的政策規定等，在社會上就需要關注用戶出行習慣、打車需求，甚至是生態環境等。

特別提醒一點，在進行PEST各方面的分析時，需要思考這些因素對行業發展的影響是什么，是有利還是不利的。別忘了我們的目的是得到行業發展現狀和趨勢的結論，只有得出結論的內容才是有價值的。

產業鏈分析

提到產業鏈，可能大家還會想到供應鏈、價值鏈這些類似的概念。我覺得下圖的區分挺清晰的，可以幫助大家理解。

來源：百度文庫

對于我們了解一個行業而言，可以將產業鏈簡單理解為：從原材料開始，到把產品交付給消費者所涉及到的各個環節。即通過什么方式把什么產品賣給誰。

產業鏈分析的目的，主要是了解自己處在鏈條的什么位置，上下游是誰，他們會如何影響自己。當然，也可以基于產業鏈分析來判斷鏈條中哪個部分成本最高、獲利最高。

那如何進行產業鏈分析呢，給大家分享一個我個人總結的分析思路：

產業鏈上游：上游通常都是B端的企業，可能包括生產制造商、技術提供商、內容提供商。

產業鏈下游：下游通常包括媒體營銷服務商、物流服務提供商、金融服務提供商等。

產業鏈中間部分，和用戶有關系的產品或服務，通常是C端的企業。

當然，以上只是一個分析思路，專業的產業鏈分析需要不斷的去拓展、完善產業鏈的各個環節、然后在每個環節填充上廠商。我們在行業分析時，通常不需要太過深入，能夠了解該行業的主要鏈條即可。

以互聯網出行，找了一張易觀分析的產業分析圖給大家參考，他們的產業鏈分析挺清晰全面的，平時大家也可以多關注。

市場集中度分析

市場集中度分析，就是分析行業內發展靠前的企業、標桿企業，它反映的是一個行業的整合程度。

市場集中度分析的目的，就是了解標桿企業的玩法，了解行業內企業的發展情況。

如何做市場集中度分析，主要有以下幾點：

找到標桿企業：一般看行業TOP5或TOP10的企業，這個信息可以從行業內的調研報告中獲取，其中基本都會提到典型企業或標桿企業。

分析維度：明確分析的企業之后，可從這些企業的定位、目標客戶群體、主要產品和服務、銷售策略/渠道等方面收集信息，進行信息的梳理和分析。

總結出企業的優勢、特點：把一個行業內的標桿企業分析過后，就會基本了解這個行業內企業的發展模式有哪些，各個企業的優勢是什么。

給大家分享下我當年做的互聯網出行的企業分布圖：

競品分析

如果你只是簡單的了解某個行業的情況，也可以不做這部分。如果你正在接觸某個產品，希望通過行業分析幫助自己更好的理解產品，那就需要基于自己涉足的產品進行競品分析。

市場集中度分析已經為競品分析打下了很好的基礎，因為你在分析行業內主要的企業時，基本就能了解到有哪些競品。

那確定了競品分析對象后，該如何做競品分析呢?

分析競品的目標客戶群體，各個競品之間存在什么差異和聯系。

分析競品的主要場景，各自解決了什么用戶的什么問題。

分析競品的主要特點。

提煉競爭策略。

當然，具體的競品還會涉及到很多更細節的內容，比如銷售方式、定價、提供的功能、用戶體驗、設計風格等，這主要取決于分析什么產品，不同的產品會有不同的側重點。

競品這部分要說清楚需要的篇幅較長，這次就不展了，我計劃在之后的分享中重點基于B端產品的競品分析進行介紹，希望大家理解。

總結

對于產品經理而言，快速了解一個行業是必備的技能，它可以讓我們站在行業的角度去認識具體的產品，從而幫助我們更好的做出產品決策。

最后，總結一下本文提到的5個步驟：行業整體信息、行業現狀與趨勢、產業鏈分析、市場集中度分析和競品分析。

高留存渠道的篩選

產品的拉新不會是盲目的，任何一款產品都有自己的目標用戶，而不同拉新渠道的用戶特征也是不一樣的，如何獲取精確的目標用戶將直接影響新用戶留存率，因此對不同渠道用戶的留存分析就至為重要。

從產品定位確認對應的用戶來源渠道，一款產品的定位既包含目標用戶的特征，也包含流通內容或社區氛圍的調性，選擇相似定位的渠道獲取的用戶無疑是精準的，對應的新用戶留存率也會高些。

以筆者負責的這類面向人群較廣的短視頻資訊產品來說，像貓餅一樣由產品定位篩選合適的渠道并不很合理，畢竟所有的渠道似乎都是同等價值的，因此會篩選用戶留存率較高的渠道作為主要的用戶獲取來源。以筆者負責的產品數據來看，華為、OPPO應用市場的用戶留存率較之其他應用市場更高，因此我們會將推廣資源著重在這兩個渠道。

無論是對于垂直產品，還是泛用戶群體產品，篩選合適的渠道，獲得更為精準的用戶，都是市場推廣時對提升新用戶留存率最有效的一步。

APP的品牌認知

一個好的產品名字和slogan無疑是很重要的，因為這基本代表了產品定位，使是用戶對這個產品的第一印象。還是拿上面的貓餅為例，“貓餅”這個名字一眼是無法知道這是個什么APP的，但slogan“用視頻講故事”卻又很明確地告訴用戶這是一個重在用視頻表達的應用。其實結合產品定位細細考量，貓餅貌似也是一個合格的名字，因為它確實有一種精致生活的感覺。

名字和slogan能讓用戶對一個產品產生最初的品牌認知，通過各種宣發途徑的廣告及更多形式的市場推廣，可以讓更多人群更深入的了解產品形態，這些都能幫助產品引入精準的目標用戶群。新用戶有強烈的品牌認同感，在產品體驗不太差的前提下，一開始的用戶留存率自然不會太差。

另外一種認知，在于新用戶首次使用的感受。用戶慕名而來，希望通過產品滿足自己的需求，如果第一次使用就各種茫然，找不到滿足自己需求的功能點，或者產品性能不佳，出現卡頓、UI錯位等糟糕體驗，那么既會對品牌印象大打折扣，還有可能造成差評氛圍，影響到后續新用戶的引入。因此就要求產品要做好新用戶的使用引導及訪問路徑的優化，提供良好的核心功能體驗，幫助用戶更快捷地滿足需求。

在用戶引入和初始使用的過程中讓用戶獲得滿足感，并對產品產生認同，那么讓其樂意繼續使用產品就可期了。

活躍用戶的特征分析

Facebook、Twitter等國外大型互聯網公司通過長期分析發現，當新用戶在一定時間內，以某種頻率使用某種功能時，會有更大的概率留下來，成為忠誠用戶。對于這樣的功能，如果引導用戶多次使用到一定次數，就能提高對應的留存率，次數對應的數字便被成為“魔法數字”。

用戶運營體系的建立

用戶使用一款產品肯定是希望滿足自己的某方面需求的，如果產品在滿足其核心需求的同時，為用戶提供物質或精神上的獎勵，想必用戶一定會對這款產品好感大增。用戶運營體系的建立便是為了在滿足用戶需求的同時讓用戶更加愉悅，若是這個體系在新用戶使用產品之初便將用戶吸引其中，那么自然會有效提升其留存率。

最常見的用戶運營體系莫過于用戶激勵體系，用積分、等級、排名、勛章等吸引用戶持續使用應用，以達成某個成就或獲得一定的物質和精神獎勵。這種用游戲的方法來刺激用戶參與到與平臺與用戶的互動，充分利用了人性的攀比與炫耀。值得注意的是用戶獎勵體系的建立務必要和用戶的核心需求綁定起來，讓用戶在滿足需求的過程中還能獲得肯定和獎勵，如此才能有持續的參與動力。

針對目標用戶和核心功能的活動運營也是讓新用戶盡快了解和參與進平臺生態的有效辦法。例如，電商類的APP經常利用或自己制造節日來辦促銷活動吸引用戶的參與，金融類的APP經常用新用戶獎勵來吸引新用戶進行綁卡和投資，共享單車們經常用新用戶首充或集卡活動來刺激用戶的持續使用，這些結合產品自身特點的活動都是行之有效的方式，讓新用戶盡快參與到平臺的功能流程中，通過獲益來提升新用戶的短期留存率。

此外，在用戶使用過程中，更好地引導用戶進行功能操作，以及對用戶反饋的及時響應和解決，都是用戶運營體系的一部分，提升用戶的產品好感度，從而促使其持續活躍。

通過push持續喚回

如今，用戶手機上的APP越來越多，功能同質化也越來越嚴重，如何讓新用戶在首次使用完產品后，依然能再次想起來，除了上面說的用良好的使用體驗及獎勵體系來喚回，還有一個尤為重要的便是通過消息通知來喚醒用戶。

不同的產品有效的消息喚回方式可能不盡相同。

2020年互聯網已經進入存量競爭階段。馬太效應日益凸顯，各大巨頭相互打量著彼此的邊界，頗有華山論劍的味道，周圍人人自危。

面對巨頭，面對許多不確定性，許多“在野”的產品經理開始感到迷茫，每天圍著“冒出來的”需求忙碌，全然忘記了成就感為何物，甚至把工作激勵寄托在公司團建上。還有很多人相信“人人都是產品經理”，自己的優勢只是掌握了原型和文檔的精髓，有時還會擔心程序員過來搶飯碗。這些都是個人的增長困境。

如何走出困境?產品經理的核心競爭力就是一套不斷進化的方法論，是“道”也是“術”，差距就在其中。優秀的產品經理在說“人人都是產品經理”時多抱有某種目的。下面通過模擬一個增長周期來展開說明。

一、擴大邊界

世界之大，沒有任何一家公司可以滿足所有人的需求，即使在某個領域也做不到。一家公司總會有看不見的用戶、看不起的需求、看不懂的模式、學不會的組織、跟不上的市場。

換句話說，世界上不存在所謂成熟的企業，也不存在所謂成熟的行業，隨著時間的變化總有新的需求被發掘出來。

互聯網的競爭經常被總結為占領用戶的時間、注意力、錢包、肚子、空間……這就需要在一個足夠廣闊的視野。所以，第一步就是擴大邊界，放眼觀察一個更大的市場。

在一個更大的市場中更容易發現潛在的需求。大公司在擴大邊界的時候，往往會因為“看不見”、“看不起”、“看不懂”、“學不會”、“跟不上”而忽略了許多場景下的真實需求，給后來者可乘之機。

比如一只手就能刷的抖音，辦公桌上的小藍杯、“五環外” 的拼多多，逆生長的蔦屋書店，直播帶貨的羅哥……

需求是無止境的，任何一家公司的服務都會存在斷點，存在著非連續性，這就是增長的突破口。

二、尋找突破口

在更大的市場中發現多處非連續是令人興奮的，但最終突破口最好只選一個，并足夠堅定。一個好的機會往往要足夠高頻，盡量符合剛需，高頻是流量的保障，剛需是博弈的籌碼。

分享一段經歷：

我之前負責過一款汽車問答產品，車主可以通過App向平臺上的汽修技師咨詢各種用車問題，獲得專業的回答。

通過不斷優化，我們做到了10s內技師響應，10分鐘內幫助車主解答完畢，產品也足夠簡潔。然而這款產品并沒有完成持續增長，原因很簡單，對車主來說這項服務并不高頻也非剛需。

最終產品分化為兩個方向：一個面向車主、一個面向技師，汽車問務逐漸成為邊緣服務，這個突破口不能帶來流量，也不能創造足夠的價值。

在尋找突破口的過程中，要注意覺察用戶的痛點、癢點、爽點。這幾個點梁寧講得比較透徹，簡單來說痛點是恐懼，爽點是即時滿足，癢點是滿足用戶的內心渴望。突破口往往就在這些點上。

另外，在毛主席的《矛盾論》中寫到：沒有什么事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界， 其實矛盾就是突破口。

三、MVP驗證

找到突破口就有了方向。接下來要針對問題對用戶、場景進行完整的描述，弄清楚知道問題根源和自身優勢。以下幾點需要調研思考：

什么人，在什么情況下遇到什么麻煩;

人們的反應是什么樣的，情緒有什么變化;

有多少人遇到這個問題，遇到的頻率是多少;

有沒有其他人幫助解決問題，自己的優勢是什么;

是否可以滿足用戶預期，用戶會不會為此掏錢。

若結論有利，就可以圍繞特定場景中的用戶，給出能做到的最好的解決方案，并將其以服務的形式推出，然后不斷觀察用戶反應，通過最小化可行產品快速優化，直到用戶叫好、叫爽，至此就牢牢抓住了第一批用戶。這也是創造“啊哈時刻” 的過程，是增長的支點。

四、唯快不破

互聯網時代依然是唯快不破。服務好第一批用戶后，就要快速獲取更多的用戶，這個時候關鍵指標是用戶量。在快速積累用戶的過程中還要注意用戶留存，促使新用戶變為老用戶，老用戶價值更高。

通過一定的激勵，讓存量用戶幫助尋找目標用戶，把更多的外在激勵留給存量用戶。對于目標用戶，要把產品的核心價值傳達給他們，不能單純給予外在激勵，因為通過產品價值吸引來的用戶是真實用戶，通過外在激勵獲得的新用戶，一旦激勵消失這部分用戶也就快速沉沒了。

一般來說，到這里一款成功的產品就誕生了，也即是常說的“一級火箭”。

五、策略驅動

擁有了足夠的存量用戶。公司將面臨更多選擇，工作重心變成了做出一系列正確的決策，產品經理除了要不斷優化現有業務，還要學會在更高的層級思考問題。

1. 保持優勢

讓站穩的腳跟更加穩定，持續滿足用戶需求，提高用戶的遷移成本，從而形成一定的壁壘。

2. 用戶分組

將用戶進行精細劃分，整理出不同的用戶畫像，充分挖局每一類用戶的需求偏好。

3. 產品矩陣

將服務進行方向性演化，使之對應每一類用戶的需求，形成覆蓋更全面用戶的產品矩陣。另外還要探索用戶的新需求，拓展業務模塊，進行“藤蔓式增長”?？傊?，一切圍繞用戶。

4. 商業化

有了用戶、流量、數據，變現是順其自然的事，需要注意的是用戶對變現方式的感知程度，尤其是通過直接向用戶收費進行變現的時候，盡量要把服務做到“超乎想象的好”，超額滿足用戶預期。

5. 組織文化

隨著組織的擴大，必須提高組織效率，這時候效率是速度和質量的保障，要把散兵游勇訓練為正規軍。這時企業文化也隨著企業發展逐漸形成，要把企業文化傳遞給新員工，保持思想認知的一致。

6. 社會擔當

當利潤穩定后，要及時回饋社會，力所能及解決一些社會問題，樹立良好的企業形象。從群眾中來到群眾中去，科技向善。

一般來說，到這里一家優秀的企業就形成了。

六、再來一次

重復第一步，開啟新的增長周期，因為改變從不停止。只有這那樣才能成為一家長青的企業。

七、何為增長

最后說一說，為何增長?

增長可以是用戶的增長、財力的增長、規模的增長、影響力的增長，在不同的發展階段增長的重心可能不同，但總體上呈正相關。

增長的指導思想是以人為本，建立有利可圖的長期共贏關系。增長要求有敏銳的眼光、善意的目的、堅定的信念、足夠的擔當。增長源自對現狀的不滿，對未來的渴望，實現增長就是順勢而為。

一、自己把事情說清楚

與任何人溝通，自己把事情說清楚是前提，別人都不能了解我們的意圖，其他的更無從談起，需要注意如下幾點。

1、自己先把事情搞明白了

我們與他人溝通之前，需要將事情的來龍去脈摸清楚，如果是需求溝通，則更是要將需求的來源、用戶場景、處理流程等每個細節都考慮周全，以免被別人追問的啞口無言。

請相信我，遇到這種情況，你會恨不得找個洞鉆下去。

2、不同的人有不同的溝通方式，我們只能適應，無法改變

將自己的想法裝進別人的腦子里，這個難度比讓別人把口袋的錢放進自己的手里還難，所以我們和不同的人進行溝通時就需要不同的處理方式。

吃軟不吃硬的人，我們只能從姿態上做到低聲下氣，有求于他;天生驕傲的人，我們需要將他們捧到天上，遙不可及;原則性強的人，我們需要拿出絕對的權威和數據來說服。

3、給自己留個底線，其他的都可忽略

產品經理是一個資源整合者，而不是擁有者，所以我們能做的就是在力所能及的范圍內促成各方達成共識。

當然在這過程中會遇到不可避免的妥協，但只要是朝著我們所想的目標，沒有突破自己的底線，我們就需要堅持到底，千萬不可意氣用事。

二、讓別人把事情說清楚

溝通都是雙向的，良性的互動應該是一來一往，獨角戲只適合老板對員工，請記住，我們只是一個普通員工。

1、在時間允許的情況下提前告知

每個人的時間都是有限的，每個人的決定都是需要時間的，所以在時間允許的前提下，我們需要事先告知對方，給對方留足思考的時間，與人方便就是與己方便。

讓對方在一個自己舒適的狀態下進行溝通交流，往往事半功倍。

2、多從對方角度考慮問題

每個部門、每個人都有自己的難處，我們在尋求資源的時候需要了解對方會有哪些困難，同時從我們的角度又能給對方提供什么樣的幫助。

俗話說吃人嘴軟拿人手短，盡可能的站在對方的角度考慮問題，促進長期有效溝通。

3、尊重每個人的意見

正所謂當局者迷旁觀者清，作為產品經理，我們很容易陷入到自己的思維怪圈中，這時候，外界的建議往往能夠給我們很好的啟發。

無論是哪方的建議，我們都應該認真聽取，辯證分析，一來讓我們自己避免以偏概全，二來讓別人感受到我們的尊重，更有利于高效的溝通。

薩姆沃爾頓曾經說過，溝通是管理的濃縮。好的溝通能力，能夠促進我們的工作快速穩步推進。以上就是提高自己溝通能力需要注意的幾個方面，希望對大家有所幫助，即使我們不能改變世界，也不要被世界改變。這是我們作為產品經理應該堅守的底線。

背景回顧

受今年疫情影響，公司之前負責××產品的人員準備離職了，然后領導安排你來與他做工作交接，后面產品的工作就交給你來負責了。系統的地址和資料某某一會發給你，可以去看看。

那么產品經理如何交接工作，盡量最大程度的接收信息，以便快速接手一個新系統?

此時，我們可以擼起袖子就開干么?此時我們面對的是一個全新的系統，在還沒有了解這個系統的情況下，很難安排后面的工作計劃。在正式開展工作之前，我們還需要做一些準備工作來迎接這個新系統。

如何接手一個新系統

做產品經理，時刻要有主人翁心態，即使是接手一個現有的系統，也不要等著別人來帶領我們，記住是產品經理帶領他們做產品。

此時，你需要列一份交接清單，需要經過以下5步階段，來全面需要了解系統。

內容包括：背景了解、系統資料、經辦工作，其他需交接事宜，每項需注明具體交接內容及說明。

主動了解系統的建設背景、干系人，獲取系統資料信息。

基于現有資料，進行結構化梳理，從產品經理角度還原產品全貌。

經辦工作：需要對產品情況進一步摸底，包括項目銜接，未完事宜等。了解目前進展，了解現在存在的問題及歷史未解決的問題。

其他需交接事宜：產品工作流程，接了新系統，需要了解該系統的發布流程，團隊日程工作等情況。

前面做了這些功課之后，我們就可以正式接手產品后續的工作了。

1. 主動了解系統情況

我們可以通過系統的背景、涉及到的干系人、目前的建設工作3個方面建立對系統的認知，整體掌握系統情況。

(1)背景了解

由于這個系統已經存在了，我們在接手一個新系統的時候，往往還不了解這個系統的建設背景、設計思路，現在既然要接手了，就得了解他的過去，才能決定他的未來!

首先系統了解這個系統的建設背景：站在公司的角度，為啥公司要做這個項目，業務核心是什么，最大的盈利點是什么;如果是工具類，就站在用戶的角度，用戶最想解決什么。

比如之前接手TMS同類題管理平臺，這個平臺已經使用多年。剛看到這個系統的時候，發現系統非常的臃腫，邏輯耦合性強。第一反應就是這個系統如果繼續維護，那么研發和測試的代價很高。但是如果把這個系統全部重構，成本也是非常大的。

后來去調研了這個系統的建設背景，發現里面有2條業務線，一個是同類題資源的管理，另一個是錨題資源的管理。錨題資源的管理，目前已經很少使用了，只是給之前的老客戶提供支撐。

最后我們決定把同類題資源的管理，單獨剝離出來進行維護。而錨題資源就在老系統中使用。

新來的產品經理要對每一個老產品抱有敬畏之心。老的版本不管你覺得多不合理，都有他存在的理由。

可以找該項目涉及到的部門負責人進行討論和請教，從頭到尾全面了解業務，請教時可以選擇去公司附近的咖啡店請對方喝咖啡。從心理學角度來說，讓對方會覺得吃人嘴短，會和你說更多內容且容易較有耐心，或者在請教后請對方喝咖啡或請吃飯。剛來公司沒多久同時也能通過這種方式搞好同事關系，讓自己迅速融入團隊中。

(2)干系人信息

我們需要了解這個系統涉及到的干系人，比如這個系統的上層負責人是誰，需求對接人是誰，研發團隊是誰，客戶或者用戶是誰等。

了解他們對在這個系統的參與角色之后，是希望當我們遇到問題后，能找到合適解決這個問題的人，這個人可能是你的領導，但更多應該是和你合作的各部門相關業務負責人。

例如：由于系統功能已經建設完了，若需要了解歷史需求情況，但是目前只接觸到了研發和測試，如果一味的去找研發和測試進行溝通，一方面他們是從系統功能角度去思考，而不是用戶需要方面出發，可能會誤導產品的思考。

尤其是你想推翻之前的功能，這會讓研發和測試覺得否定以前的工作重新帶來任務量，由于信息都是他們提供的，他們會過多的干涉，會讓團隊質疑你的需求以及能力。

產品經理是需要多人協作的角色，所以理清新公司的組織架構能幫我們迅速開展工作。例如：

這個系統的上級負責人，有的是項目經理。

各部門的職責、權利、分工.

部門成員、部門Leader都是誰，坐在哪兒。

自己部門和其他部門的交叉合作關系、合作方式、合作流程都是什么。

務必讓自己的Leader帶自己去認識一圈，先混個臉熟，尤其是會有緊密合作的技術、設計、測試、運營部門同學，以后好辦事。

(3)系統資料

最后就是需要拿到系統的資料信息，例如需求文檔、用戶手冊、設計文檔等，有些項目還有合同、招投標文件信息，當然還需要新系統的體驗地址和賬號信息。

通過第一步的系統情況了解，我們需要明確系統的方向：針對這個現有的系統，領導的態度是希望重構這個系統，還是保留系統，讓產品跟進后面的需求繼續開展工作。

2. 基于現有資料和舊系統，還原產品全貌

有需求文檔：

通過前面收集到的資料信息，如果過去有比較完備成體系的產品文檔，那么我們可以快速從這些資料進行梳理，了解產品的定位，解決了用戶哪些問題，客戶群定位等，獲得我們想要的信息。

如何系統的收集的資料比較多，不是需要我們把所有資料都看完，需要分個優先級了解，不要過早陷入到系統的細節情況。

沒有需求文檔：

如果沒有資料，我們可以通過直接使用系統，把舊產品已實現的功能結構和核心邏輯全部理出來，整理成一個產品體驗報告文檔，跟原本最了解這個產品的人們(研發/測試)對一遍，糾正有偏差的部分。

在這個階段，我們需要了解這個系統的目標用戶、核心業務、系統功能。這是需要花費大量時間精力的事情，要帶著極大的熱情和求知欲去做，了解產品的前世今生，了解競品做到了什么程度，學習產品相關行業的基礎知識……

這是我曾經針對一個新系統《AI標客》做的產品體驗報告。左側是文章的目錄結構，對系統從戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層進行體驗分析。

在這個過程中，肯定是有一些疑問的，我們可以把問題歸納整理，然后再找相關人員進行溝通答疑。討論請教完畢后，需要自己進行復盤，可以在自己已理解的基礎上畫出業務流程圖，一方面幫助自己理清整個業務的來龍去脈，一方面，當業務流程圖畫完可以找同事確認，以免產生自己理解錯誤。

3. 產品情況摸底

找別人的錯，總是要容易些;理解別人的套路，總是費點神。

我們在接手這個系統之前，還需要深入摸底產品情況：

核心功能完成度：是否現有的需求已經包含了全部核心功能?如果包含，實現進度是否可控?如果不包含，是否還可以調整需求?

了解目前的系統細節：系統的里程碑計劃、關鍵時間節點、現在的進度、問題都是啥?

過去遇到過的問題及原因、解決方案，對于常見的問題重點說明。

平時工作中的一些事項，比如項目進度的控制，最有可能耽誤在哪環節;項目優先級的制定;接口的設計人員、開發人員的情況，能力強弱;。

風險：有哪些坑。，出多少，取決于你在短期內與大家熟悉和建立信任的本事，也取決于你對業務理解的能力。

深入細節了解，經過了解到上面的信息之后，基本大的邏輯就會比較清晰，剩下一堆細節的邏輯，很難一次性全部了解全。即使了解全，真正用的時候也比較容易遺忘，更好的辦法是做一塊的功能，細化了解一塊細的邏輯。

畢竟歷史前人留下的隱藏邏輯很多，如果開發還是之前的還容易些，如果開發也全部換了，就大家一起補邏輯，留好產品文檔和技術文檔，以便自己后續查閱以及下一任來查閱;

4. 產品工作要求

在新的公司做產品，需要關注產品的工作流程。

權限申請申請：

項目管理軟件，比如SVN、teambition項目管理軟件的權限申請和加入。

原型和文檔規范：

可以參考前輩的工作流程，PRD格式、原型設計規范，比如PRD格式目前是用的word、excel、還是原型中直接標注。在開始階段，我們先復用，不要馬上用自己之前的格式!先模仿，適應公司再創新，讓大家接收新的方式!

產品發布流程：

產品工作環境中，需要了解一些上線流程、緊急流程、會議流程等等“潛規則”。系統版本發布之后，是否需要郵件通知。尤其是客戶所在的QQ群和微信群，版本發布之后，需要通知給哪些人員。

團隊日程會議：

了解團隊的成員，系統的需求提出非、研發負責人、測試人員、運營人員等等。參與團隊的每日站會和周會，了解當前的狀態和進度是什么情況，當前負責的日常工作，以及對應的具體要求，比如定期舉行的會議、每月更新的報告等等。

5. 正式接手產品

稍微成熟一點的產品人首先在自我要求上會是產品輸出導向，而非進度導向的。換言之，會花比較長時間去了解、再認識產品，調查業務瓶頸，查看用戶反饋，摸清企業戰略和產品的生命周期到了哪一階段，再針對產品出現的問題，分清哪些是產品本身問題，哪些是技術問題，哪些是業務問題。

我們把前面的工作完成之后，可以把召集相關人員(老板、技術負責人、運營負責人等)，一起討論，互相糾正，達成共識。這個也是向領導和團隊，表明對產品工作的重視，在團隊中樹立威信，以便開展后續的工作。

總結

我們在接手一個新系統的時候，前期及時做了這些工作，還后續的工作中還是會遇到困難，例如：

由于之前的歷史沒有參加，還是會遇到不清楚的問題，這個時候不要不懂裝懂，大膽的去和團隊溝通清楚。

在前期還會遇到團隊不信任的情況，他們會質疑你的需求，我們還是需要有理走天下。

一開始不要輕易否定系統的功能，我們總是認為產品經理把系統當做孩子，其實從0到1參與的研發也是有這樣的心態，不愿意輕易接收推翻現有系統。

遇到這些問題，首先不要著急，前期大家是需要彼此磨合，平時一起吃飯，拉攏人心，順便認識下這些人，尤其是技術骨干等核心，搞好關系。后面把自己的工作計劃、想法發出來，多和領導溝通，獲得領導和團隊的支持，便于順利開展工作。

產品經理=策劃+執行

不同的行業，公司，職級，對產品崗位工作內容的要求并不一樣，但是通過對所有的產品工作進行歸類，我們發現依然有跡可尋，這些工作基本上可以分為兩大類，一類是策劃類，一類是執行類，策劃就是需要你發揮主觀能動性，去發現，思考，梳理出一個清晰想法，一個明確的方向或確定的方案，而執行就是把你前面的想法，方向或方案落地，變成看得見摸得著的產品;

幾乎所有的產品經理都肩負這兩類工作，但不同的職級，策劃和執行的比重不相同，職級越低，執行類工作的比重越高，職級越高，策劃類工作的比重越高，比如在實習或助理階段，做的幾乎是純執行的工作，到了初級產品經理，有了一定的策劃工作，策劃的范圍是自己負責的功能模塊，以此類推，如果做到總監，甚至產品vp，幾乎就只做策劃類的工作了，執行的工作由更年輕的產品小弟小妹們來做。

策劃=需求分析+產品方案

我先說策劃部分，策劃從字面上的意思很好理解，但是更多人理解的策劃可能是公司里面負責創意，寫ppt的策劃，在產品工作中，策劃所包含的工作內容更多，總的來說也可以分個兩個方面：

一方面是進行需求分析

包括挖掘痛點，進行用戶研究，市場分析，數據分析，需求評估等一系列工作，通過這些工作搞清楚需求到底是什么;

另一方面是針對需求提出對應的產品解決方案

方案中包含產品的形態，產品的功能，實現策略，展示樣式等，一般一個需求可以通過多個產品方案來解決，但是只有一個可能是最合理的，比如和朋友溝通的需求，email的方式是一種方案，微信的方式也是一種方案，通過實際的產品來看，顯然后面的方案更合理一點。

在最近大白學堂的產品實戰復盤中，看到有人提到在訓練中跟著流程走了一遍，但是依然對需求心里沒有底，原因在于，在產品工作中策劃部分其實是最難的，難在兩點：

一個是你怎么確定需求是靠譜的，很多人說這還不容易嗎，xx做過，yy成功了，或者做市場調研，做用戶訪談，跑數據不就可以嗎，其實這都是基于經驗或有限樣本的結論，如果放到全量的目標用戶中，不同的市場環境，實際的結果未必會和調研的結論一樣，沒有誰敢打包票說自己的需求是百分之百確定的，要不然就不會有那么多失敗的產品了;

另外一個難的點，是在需求不確定的時候怎么去做決策，一個決策意味著后面大量的人力物力財力的投入，不能隨便拍腦袋，瞎拍幾次，別人都會覺得你不靠譜了，所以壓力會非常大，當你的職位做的越來越高的時候，決策可能就是你唯一的工作了。

要做好這部分工作，非常依賴于流程的規范和產品經驗的積累， 流程的規范，能讓過程正確，而豐富的經驗，可以提高你的產品感和辨識能力，從而在判斷和決策上作出正確的決定;策劃部分很多人做了多年產品也未必能做好，更何況大家是剛開始，只掌握了基礎的技能，也沒有什么經驗積累，覺得心里沒底是正常的，在這里給大家三個小建議：

1.掌握之前帶大家走的流程和操作方法，并且記住，如果經驗少的時候，一定要注意流程的規范，這是得出正確結論也是避免你犯錯的最大保證;

2.如果遇到需求不確定，不知道怎么決策的時候，先用排除法，排除掉明顯不靠譜的需求，然后用假設驗證和MVP的方法逐個去驗證;

3. 在做決策的時候要多否定，不要覺得我想的就是應該做的，否定的不一定是不靠譜的，只要沒有想清楚的都可以先否定掉，尤其是在你職位越來越高的時候，否定需求是一項非常重要的能力

執行=文檔+評審會+項目管理+運營觀察

接下來我們說執行的部分，在執行部分有四塊重要的工作：

第一.把策劃部分確定的方案形成文檔，從而方便交流溝通;

根據執行進度和溝通對象不同，主要包括商業需求文檔(BRD)，產品功能清單，流程圖，產品原型，產品需求文檔(PRD)等幾個文檔，這些是產品執行過程中非常重要的輸出物，在實際工作中，研發團隊采用的開發模式和習慣不同，對交付物的要求也不同，但基本上都是上面文檔的子集，文檔部分在產品實戰訓練中基本上都有涉及，這里不再贅述;

第二. 進行執行過程中的各種溝通，主要是開評審會

在執行過程中，有大量的溝通工作，但是這些工作基本都是以評審會的方式進行，比如需求評審會，UE評審會，UI評審會，測試用例評審會等，大家平臺可能習慣私下溝通或一對一的溝通，但產品開發是個多部門協作的工作，涉及人員眾多，這種方式溝通效率太低，僅僅用做補充的溝通方式;評審會通常由產品經理發起，參與的人員包括產品經理，研發，設計，測試等，評審的內容基本上就是對上面輸出各種文檔的討論，評審的目的，是確定產品細節，方便更具體的執行;

第三. 項目管理，保證項目按時高質量的交付

產品執行過程中，參與者很多，但是只有產品經理是唯一的owner，其它人都是協助實現產品經理的想法，所以產品經理要對開發的整個流程負責，這就涉及到項目管理，項目管理包括的內容很多，作為產品經理，主要做好以下4點基本上就可以了：

1. 開發排期：

和項目組成員一起制定出產品開發過程中各個關鍵節點和整個產品上線的時間，比如什么時候完成需求收集，什么時候進行UE評審，什么時候開發，誰開發，工時多少，什么時候測試，什么時候上線等，然后大家按照這個時間來執行。

2. 跟進答疑：

在之前雖然畫了原型，寫了文檔，并且通過評審會進行了多次溝通，但是細節部分不可能百分之百表達到位，所以在開發過程中，產品經理需要隨時對原型或文檔沒有表達清楚的，以及研發人員提出的其它疑問進行解答。

3.異常處理：

對于比如產品快上線了有人要加需求;某個功能開發過程中技術突然說實現不了;開發資源緊張，別的產品來借調你的工程師;產品上線當天，技術突然請假沒來等，諸如此類的異常問題都需要產品經理來決策，這個階段非?？简災汶S機應變的能力，也是一個人能力的重要體現，要提高這部分能力，一個是你要有自己做事的原則和標準，制定一定的流程和規范，大家按照流程做事，另外一個是通過產品實戰，多積累項目經驗，參與多了，解決這部分問題的能力自然就提高了!

4. 產品驗收:

在產品開發完成后，進行產品自測，看看自己設計的功能，有沒有開發完整，是不是按照自己設計的樣子開發的，自測完成后提交專業的測試人員進行測試，在這個過程中也有可能會涉及到一些小的產品方案的修改，比如某個功能之前設計是A，測試發現開發成了B，這時候產品快上線了，改成A來不及了，所以經過協商，方案改成了B+，驗收通過后產品就可以上線了;

第四. 運營觀察，驗證假設并挖掘新的需求

產品上線是產品工作一個階段性的結果，整體產品目標的實現，還要靠后續的運營來實現，所以在產品上線后，并不是萬事大吉了，產品經理要對運營的過程進行觀察，包括用戶使用行為，習慣，數據等進行了解，尤其是對運營數據的收集分析，不僅可以從中去驗證自己的假設，而且也可以發現問題，作為下次迭代的需求的來源。

以上就是互聯網公司產品經理日常的主要工作，除此之外，產品經理還有更多的機會與其他職位打交道。在掌握基本和一般產品技能的基礎上，我們還可以更多地了解其他崗位的工作內容，甚至學習相應的技能，這對做好產品工作也很有幫助。

我嘗試結合我過往的職業經歷去進行總結歸納，希望將具象化的工作內容進行高度概念化的提煉，形成屬于我自己的方法論體系，幫助我自己完成系統化的能力建設，并以此為理論指導，提高產品實操和理論認識。同樣，希望這套體系化的能力模型對大家有所幫助。

要理解產品經理的能力模型，首先我們要搞清楚產品經理的工作內容，這一點我們可以從這個崗位名稱談起，首先從字面進行拆分：產品經理=產品+經理。

基于此，我們可以為產品經理至少定義出兩種能力：產品輸出能力和經營管理能力。

回想你的日常工作，你會發現，這種定義其實是高度吻合的。調研需求、收集需求、篩選需求、輸出方案、用戶研究、論證商業可行性、競品分析、設計交互原型、編寫需求文檔等等，這些工作我認為本質上都可以歸納為產品輸出能力。

同樣，產品經理的工作不止于此，你要明確產品方向、跟進產品研發、督導項目進度、溝通項目資源、掌控開發流程、管控項目風險、明確上線時間，最后要為輸出的產品結果和項目交付成果負責，這些范疇都是可以定義到經營管理的范圍。

從這個角度來看，產品經理的崗位職責得到了初步的定位，事實上，大家做的工作基本上就是如此，這里不做過多的贅述。

那么我們引入正題，完成這些工作我們需要具備哪些能力?或者說你有沒有建立一個體系化的框架去幫助自己完成自我能力的評估與認知，進而反思自己在哪些方面需要進行改進和優化。

對于產品小白來說，這是大有裨益，因為可以從一開始就建立完整的知識體系，明確學習方向;對于進階階段的產品經理來說，也是一個自我認知體系的重塑和知識框架強化的過程。而本質上，其實這就是產品方法論建立的過程。

那么，產品經理究竟需要需要哪些能力呢?我認為至少具備以下七個維度能力：

1、產品力

2、技術力

3、學習力

4、項目力

5、商業分析能力

6、戰略思考能力

7、領導力

上述七個維度的能力方向構成了筆者所謂的“七維能力模型”!

上述七個維度的能力方向我認為大概可以分為三個層面：產品輸出層、業務決策層和組織管理層。

產品輸出層是基礎能力層，即產品經理開展日常工作需要掌握的基本技能，在本層的能力缺失或是技法的不足將會對日常的產出會造成較大的影響，七維能力模型中的產品力、技術力、學習力、項目力都歸屬于本層。

業務決策層是進階能力層，即產品經理在夯實產品輸出層的基礎上需要進階掌握的能力方向，在該層產品經理需要更加注重“經理”二字的實踐能力和理論積淀。該層能力模型的建構和豐富可以極大的幫助產品經理建立更加宏大的商業視角和產品格局，對于職業發展具有較大幫助，七維能力模型中的商業分析能力、戰略思考能力都歸屬于本層。

組織管理層是沖頂能力層，之所以稱之為沖頂能力，是產品經理大概率已經具備了產品輸出和業務決策兩個底層能力并且在職位上也取得了一定突破，需要更近一層的能力準備。這個層面產品經理可能已經成長為高級、資深、總監甚至更高職級，這個層面的能力建設是最高層級的，是為了成長為一名中高級的管理者所做的準備，是需要產品經理長期培養的一種能力，七維能力模型中的領導力歸屬于本層。

雖然我將七維能力分為了3個層面，但這并不意味著在某一階段只關注一種能力的建設，而是全面關注、遞進深入、分階段側重建立的過程。往往能力的獲取伴隨的是職級和薪酬的回報，每上升一個層級，需要的能力方向必然產生變化。那么每個階段的側重點當然會不一樣，但提前做更高層級的能力準備會使得自己提前做好職業發展的準備，也會擁有更高層級的視野反向指導當前的工作。

比如剛入門的產品經理肯定需要投入大量的時間和精力在產品輸出層的能力維度建設，但是這不等于說業務決策層和組織管理層完全不涉及，而是以產品輸出層為主，業務決策層、組織管理層為輔，產品輸出層幫助初級產品經理完成日常的輸出任務。而業務決策層和組織管理層得到的能力成果會幫助初級產品經理不斷拔高視野和格局，加快自身的成長。

一、產品輸出層——基礎能力層

第一維度：產品力

所謂產品力，即產品輸出能力，是產品經理最基礎的能力要求，所謂“產品輸出”筆者定義為是指從需求概念的提出到敲定可執行的產品方案的全過程。

那么這一過程包含哪些東西，產品經理應該從哪些方向去檢視自己在產品輸出這一維度的能力建設情況，筆者就自己的產品經歷嘗試進行方法論總結：

(1)業務理解能力

所有產品設計工作開展的大前提是產品經理必須熟諳按業務背景，此處“業務背景”概念包括：對于行業發展現狀的了解、對于行業背景知識的認知、對于行業發展規律的總結、對于行業規則的深入研究、對于市場情況的分析理解等等;只有盡可能多的掌握業務背景知識，才能使得產品經理有充足的信息支撐其做出相對正確的判斷，進一步指導產品落的方案的設計。

在這個維度，產品經理需要在日常工作之外大量涉獵行業動態，定期瀏覽、研究甚至輸出行業分析報告，加深自己對于業務理解的深度和廣度，極大的增強業務判斷能力。

(2)場景分析能力

世界上沒有兩片相同的樹葉，這句話告訴我們，特殊性是這個客觀世界普遍存在的規律，一千位用戶就可能有一千種使用場景，產品經理無法窮盡所有的場景，更加無法滿足所有的個性化需求。產品經理所要做的，是在一千種使用場景中去尋找共性，去尋找絕大多數用戶的最大公約數，去分析所有特殊性需求背后共同的動機和初衷，否則將會迷失在場景的森林而不自知。

(3)用戶研究能力

我們需要明確一點，雖然產品經理經常深居研發大樓中，但產品經理要有一種覺悟，本質上，無論你所在的企業面臨的是ToB、ToC還是ToG，你所提供的產品其實就是一種服務，你是服務的提供者，你的客戶或者用戶是你提供服務價值的受讓者。

再明確一點的說，你是為“人”這一客觀主體而工作的，你所有的工作動機都離不開這一點，那么對于“人”的研究成果會為產品經理提供最本質的產品動機。只有深入探究人性、了解你的客戶/用戶，你才可能觸及服務這一根本意識，才可能更好的完成產品的設計。而關于用戶研究這一點，有大量的社會學研究成果和用戶研究工具可供產品經理去進行知識獲取和落地實踐。

(4)邏輯思維能力

我們所生存的客觀世界充滿著規律性，萬事萬物都遵循著各自的規則運行。人是認知的動物，認知以邏輯為介質獲取可以傳承的知識，人從降臨到這個世界的那一天，對于客觀世界規律的認識將會貫穿他一生的時光。規律是世界的哲學本質，邏輯是幫助人類認知規則的工具，人類在這一工具的基礎上建立起宏大的認知結構，最終形成強大的方法論體系去解構這個世界。

所以，對于邏輯思考能力的獲取欲求幾乎像思想鋼印一般烙印在人類的基因中。換句話說，人在潛意識中喜歡邏輯性的東西，因為具備邏輯性或者說規律性的事物，是容易被人類所認知或理解的。而尊重這一客觀事實，是產品經理在進行設計輸出時首先要考慮的基點之一，越簡單、越明顯、越具有邏輯性的產品就越尊重人的本質，就越容易被用戶所接收。

人往往對于邏輯性強、學習成本低的事物青睞有加，而這兩者是正相關的關系，邏輯性越強，學習成本自然就越低。所以產品經理必須具備或者有意識的訓練自己的邏輯思維能力，只有這樣，才能盡可能的保證自己輸出的產品設計具備較強的邏輯性。

(5)需求管理能力

需求是產品之所以存在的原因，任何的產品被設計出來都是為了滿足某種的需求。有需求，產品才會有價值，需求和產品價值之間也是正相關的關系，需求度越高需求輻射范圍越廣那么由此延展而出的產品價值就會越高越大。

日常工作中，需求調研、需求采集、需求篩選、需求甄別、需求分析、需求管理都是圍繞需求這一原始驅動力而形成的工作鏈條。每一個節點都有對應的工具和方法論指導，如何運用這些工具去挖掘出最有價值的需求是產品經理最重要的工作之一。

需求的確定往往直接影響產品的成敗，有時候，不是研發能力強不強，能不能做出來，而是產品是否從一開始就在對的賽道上前進，當然個中對錯在一開始都是難以窺探的，這就依賴產品經理對于需求的掌控，進而決定產品的方向。

此外，同樣是需求，如何辨別哪些是“大”需求、哪些是“小”需求、哪些是主要需求、哪些是次要需求、哪些是迫切需求、哪些是長遠需求等等，以及需求如何取舍、如何提煉、如何篩選、如何分析，都是考驗產品經理功力的的方。

一句話——需求是否被正確的認知決定了產品一半的成敗，方向錯了，可不是努力就能解決的。

(6)原型設計能力

原型設計是產品經理必備的技能之一，原型圖是功能落的第一步，是將高度抽象的概念東西具象化，同時也是整個研發流程最原始的藍圖。但凡溝通，就存在信息損耗!言不能盡意，會導致信息不對稱或者表達不完全，導致信息的受眾會產生歧義。

原型圖是是產品經理向整個研發團隊的表達自己產品構想的直接工具，如果在原型技法層面不夠純熟，那么輸出的設計圖在一開始可能就沒有辦法達到產品經理理想的展示效果，想將自己的設想傳遞給團隊中的其他人將更加困難。那么結果就是整個團隊可能要花費更多的時間去確認產品經理的設計需求，甚至因為信息傳遞的損耗，研發輸出的結果與產品經理的構想可能會南轅北轍。

(7)交互設計能力

在筆者看來，交互本質上是一種符合人類行為邏輯和操作預期的反饋機制，是以人類為主動觸發主體，受控對象按照預設的規則或邏輯給予觸發者預期反饋的系統?，F階段，交互的主體應是人類，交互的觸發者也是人類，人類是交互結果的接收者和評價者，一切交互的設計出發點應該圍繞人類的行為習性和邏輯習慣為基準。

(8)UI審美能力

每個人都喜歡衣著得體的人，這是人類對美這種高層次精神的追求，無可厚非，甚至這是一種尊重，一種約定俗稱的禮儀。產品不是自娛自樂的產物，產品是給人使用的。更準確的說是給你想給的那一部分人用的，針對你的目標群體，你要考慮UI的展現形式是否符合場景、是否符合用戶的心里預期、是否是恰當且適宜的。

這種外在表現形態甚至在一開始就決定用戶的去留，有些產品天生就會擁有一種調性，UI是這種調性的直接表現，那么如何把握這種模糊且高度概念化的東西，如何平衡感性的表達，如何定義產品美的標準，也應是產品經理需要具備的起碼素質。

(9)競品分析能力

有效的競品分析可以幫助我們了解對手的戰略目的是什么?商業模式是什么?是怎樣運營的?我們可以借鑒到哪些用于自身的壯大和成長?

每一個競品都凝結著其背后產品經理的心血、企業的商業意圖和長遠戰略思考，對于競品的分析可以間接了解到我們難以直接觸及的商業情報及行業趨勢，同時，對于產品經理來說也是彼此切磋較量，提升自己產品輸出的有效手段。

(10)文檔編寫能力

寫文檔是產品經理最常做的工作之一，不同類型的文檔有不同的寫作規則或者形式，無法從一而論，但是產品經理在此處也要把握住一種方法，始終銘記文檔的讀者是誰?你是給誰寫的?文章是給誰看的?讀者的特征是什么?他們的思維方式是怎樣的?他們期望得到怎樣的表述方式?

如果是程序員，你要考慮他們的思維習慣，怎樣寫能讓他們更加容易理解和接受，降低溝通(扯皮)成本;如果是領導，你要考慮使用怎樣的匯報形式較為恰當，口吻怎么拿捏，使用什么樣的文風等等。

(11)方案輸出能力

針對于特定需求輸出完整的產品解決方案是產品經理的日常工作，這個方案可能包括完整的交互原型、需求文檔、商業解決方案、市場研究報告、可行性分析等等，根據不同的需求輸出不同形式的對應方案，為團隊提供可落的執行的實施計劃。

完整的產品方案，可以明晰產品路徑、明確產品目標、定義成員職責以及產品實踐方法，讓團隊可以在最短的時間完成信息互通，既避免了不斷重復的溝通，又能讓所有人明確前進方向。

(12)方案宣講能力

對內產品經理經常就各種方案細項向領導匯報、向老板匯報、向團隊匯報、甚至向兄弟部門去匯報，對外產品經理甚至有配合商務進行公開宣講活動的工作需要。清晰的表述自己的觀念和想法也是產品經理的重要能力，優秀的宣講技巧和表述能力一方面可以使得重要信息得以快速且明確的送達和確認，另一方面也能極大的降低溝通成本。

(13)產品規劃能力

世間萬物，有其生亦有其亡，生死之間的過程才是存在的價值，這就意味著，從普世角度來說，任何事物在降生和消亡之間都有其發展的過程，花如斯，草如斯，人亦如斯。同樣，每個產品也都有其發展過程。

即生命周期，一般來說，每個產品完整的生命周期分為四個階段：探索期、成長期、成熟期、衰退期。

但你認為所有的產品都會經歷這四個階段嗎?

事實上，每個階段對于產品都是一道坎，每一道坎都會讓一批欠缺競爭力的產品消弭于世。盲目的發展、模糊的定位、短視的決策等等，任何的不慎都有可能使得產品萬劫不復，隨時墜落深淵。

那么，如何制定產品的長期和短期發展計劃使得項目的推進始終有序進行?如何因應不同的發展階段采用不同的發展戰略?如何掌握產品的發展方向避免產品走向失控的邊緣等等這些，都考驗著產品經理對于產品深刻的認知和定位，而解決這些問題的基礎就是產品經理需要制定出契合時宜的產品計劃和發展規劃。

有時候，計劃或者規劃不是一定要達成什么，現實情況往往會很糟糕，更多的價值是，規劃的存在是產品航向的燈塔，產品必須有明確的方向，才會有不竭的動力。

(14)產品方法論總結能力

人類不斷進步的原因是基于對先人智慧成果的繼承和發展，每一代人都是在上一代人的肩膀上瞭望未來。換一種語境說，就是人類認識世界的方法論在不斷的被總結、繼承和發展。方法論就是認識和改造世界的工具。對于產品經理來說，要使得自己不斷的進步，過去的成果能有效的利用，就必須經?？偨Y和完善自己的方法論。

第二維度：技術力

產品經理需要懂技術嗎?以筆者看來，答案是肯定的——產品經理需要懂技術。如果你對技術一無所知卻想要從事產品經理，那么恭喜你，技術的課你是要補的，問題在于你要了解多少?

(1)基本原理掌握能力

我認為作為一名非技術出身的產品經理，其技術底線應該要掌握最基本的技術原理，起碼要知道產品的技術實現邏輯是怎樣的，這樣一方面，有助于你的產品設計更加的落的，另一方面，你和技術團隊才有對話的空間。

(2)前沿技術獲取能力

此外，技術的更新是非常迅速的，各種先進的前沿的技術手段每隔一段時間就會涌現，每種技術的變革都有可能催生不同的產品形態，對于技術的關注和理解，某種程度上會幫助產品經理更好的完成產品設計。

不可否認的是，這個時代的發展可以說是需求驅動也可以說是技術驅動，每一項技術的革新，都會帶來產業的大發展和大繁榮，時刻關注前沿技術的走向，對于產品實踐對于個人發展，都是有莫大的幫助。

(3)技術產品融合能力

但是，需要明白的是技術是產品實現的工具或者原料，對于產品經理來說，獲取技術不是最終目的，如果將技術融入到產品的迭代更新之中才是根本。

第三維度：學習力

我們周邊的世界每一天都在變化，這是一個由變革驅動的時代，技術、行業、崗位都在被一遍遍重新定義。那么，身處這個時代的產品經理，需要具備較強的學習能力，以完成自身認知體系的不斷更迭和重塑。

(1)知識/技能獲取能力

時代不斷向前，新的技術手段層出不窮，行業形態不斷變換，企業的環境也時刻面臨挑戰，產品經理肩負著不斷因應變化的責任。如果輸出的產品不能適應變化、不能策應革新，結果往往是被市場所拋棄。

所以，產品經理自身必須要不斷強化自己獲取新知識/新技能的能力，不斷重構自己的知識體系，更迭自己的知識儲備，從而不斷提高自己的認知能力，增強因應變化的的判斷能力。

(2)知識/技能融合能力

很多時候，對于產品經理的能力考驗不在于一個方面，產品經理的能力體系本身就包含對于技術、業務、管理等多方面的理解和實踐，這就意味著產品經理需要同時在多個方向去進行知識體系的構建。那么如何融合不同能力方向所獲取的知識和訊息，使之成為可以指導實踐的判斷依據是學習力的一大關鍵。

(3)知識/技能體系搭建能力

我們做任何事情，首當其沖要考慮的是目標和方向，只有有了目標和方向我們才清楚路該怎么走。你會發現，從小到大，你看的所有的書，都有目錄，目錄的一個功能是幫助我們快速定位我們所要獲取的知識內容，但它還有另外一個隱藏的作用，它可以快速幫助我們構建出這本書的架構體系。

通過目錄，我們可以在不看正文之前大概就能獲取到整本書的知識體系是怎樣的。有了宏觀的體系作為指導，我們就知道，我們應該從哪些方面去學習。

(4)理論實踐轉化能力

任何的輸入如果沒有輸出那將是沒有價值的，產品經理花費了大量的時間和經歷去進行理論學習就是為了更好的指導實踐工作。某種極端情況下，甚至會要求產品經理即學即用，那么如何將理論知識快速的轉化成實踐的能力，也是產品經理需要不斷進行優化的方向之一。

(5)哲學方法論的運用能力

哲學是用來歸納這個客觀世界本質的學問，而在人類漫長的歷程中，無數的先賢貢獻出了一整套認識世界的工具即方法論。而產品經理的工作經常是要求產品必須要需要觸及事物本質的，只有這樣才能符合一般性的需求，才具備普世性，這里不做過多闡述?？傊烊坏暮驼軐W產生某種契合，對于哲學方法論的掌握和實踐，我認為也應是產品經理需要具備的能力。

第四維度：項目力

不同的公司產品經理所肩負的崗位職責不同，對于多數產品經理來說，他們不僅僅負責產品方案的輸出，更是其所在產品線的第一負責人，甚至直接擔負產品研發的項目管理工作。那么，具備項目管理的一些能力會成為產品經理再日常工作中不可或缺的能力之一。

(1)任務分解能力

產品經理在輸出可行性的產品方案和實施計劃之后，往往就需要對已經敲定好的產品方案進行任務分解，它將直接定義每位項目成員的的工作范圍和輸出成果，任務分解的結果會直接影響項目的人力資源安排、進度管控、時間規劃、研發計劃以及驗收標準等等，進而影響整個產品線的交付過程，輸出高執行性的任務分解表是項目順利實施的開始。

(2)時間管理能力

任何一個項目都有一個時間期限，產品經理作為產品負責人，首先要對交付時間負責，那么在有限的時間范圍內，怎樣調配項目資源使得項目可以在規定的時間范圍內完成則至關重要。優先級如何排列、需求如何取舍、任何如何分解、人員如何安排都將影響最終的交付時間，甲方爸爸和用戶媽媽可都是急性子。

(3)資源協調能力

經常出現的情況是，產品研發在行進的過程中總是會有意外發生，有的會導致進度偏離，嚴重的甚至會使得項目停滯，那么整合各項資源去保障各種意外順利解決則是產品經理經常面臨的挑戰。

(4)成本管控能力

任何產品項目的投入都是有限的，資金是有限的，時間是有限的，人力是有限的，甚至辦公條件也是有限的?？偨Y來說，項目的成本是有限的，如何用既定的成本條件去完成一項項任務是一個大考驗。

(5)風險管理能力

產品研發的整個過程將會面臨數不清的問題，有些問題會拖累研發進度，有些問題會導致交付質量低下，有些問題會影響產品體驗，有些問題甚至嚴重到直接終止項目的進行。

那么提前找出這些問題，然后進行影響度強弱的量化分析和評估，進而在產品設計或者項目計劃階段，對其進行規避則是非常重要的，對于無法預測的問題要提前想好解決方法或者項目預案，只有這樣才能保障項目過程始終處于可控范圍之內。

(6)目標管理能力

一個產品項目組由眾多的組員構成，彼此之間也承擔著不同的項目角色，正是每個成員的默默付出才保證項目目標的實現。那么明晰每位成員或者每種角色，在不同的項目階段中要實現的項目目標則非常重要，目標的確立和對應的獎懲機制將極大的激發項目成員的工作積極性和主觀能動性，進而輸出高質量的交付成果。

一個總目標是由無數個子目標構成的，子目標是否按時按質按量完成直接影響總目標的實現。同時要注意的是項目的流程往往是一個鏈條，其中一項發生的斷裂，直接回影響后續目標的實現。

(7)質量管理能力

產品的交付不只是按時上線，產品完成度高不高、具不具備交付的質量標準也是驗收指標之一。體系化的質量檢測標準是首先需要梳理和制定的，以形成完整的質量檢測體系，并確定質量方針、目標和職責，結合每一階段的交付成果需要完成嚴格的對照檢測和驗收。

(8)項目溝通能力

所謂溝通是人與人之間進行思想和信息的交換行為。溝通的存在使得信息得以傳播送達，信息的傳遞又使得受眾可以領會和理解，信息的不對稱因為溝通而得以弭衡，從而減少主體間的思維差異，在群體中產生思想和行為的一致性。

天然的，溝通具備解決歧義的屬性，是可以通過溝通解決人與人之間的問題的。產品經理每天面對各種各樣的問題亟待解決，較強的項目溝通能力可以使得項目可以有效的推進。項目中溝通對象主要為項目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在項目一開始就要識別所有的項目干系人，以及不同人的不同信息需求。以便因人而異的進行信息交換，完成問題的溝通和解決。

(9)項目進度管控力

項目是由一個個子進度構成的，每一個子進度的完成都會將項目的總體進度往前推進一步，那么每個子進度是否順利推進，將影響總體進度的完成。這就要求產品負責人需要實時掌控項目的進度推進情況，是否可以如期完成，是否由技術卡點，是否存在隱形問題導致延期的風險。

(10)團隊領導能力

產品經理作為產品項目的負責人，天然就具備領導者的特性，那么如何管理團隊就是產品經理必要能力之一。在此不多做贅述。

二、業務決策層——進階能力層

第五維度：商業分析力

商業是所有產品的原始基因，我們應該明確，商業屬性應是產品的第一驅動力!所有的產品設計行為、產品輸出行為、產品實踐行為都是緊緊圍繞產品的最終商業化服務!

產品經理作為產品的第一負責人，如果缺乏商業分析能力，或者說沒有商業思考的相關素養和能力培養。那么產品的商業屬性則很難得到保證，那么產品的商業價值則更難落的，再完美的產品如果忽略了商業屬性對于追求利潤的企業來說將一文不值。所以，具備商業分析能力是產品經理必須要具備的能力之一。

(1)商業思考能力

商業思考緊緊以商業為中心，搜集其產品所處行業的相關信息，通過有限的資訊做出有效的商業推測和市場判斷，并通過自己的方法論體系進行深度思考，得出具備實踐指導價值的思想結論。這一層可以使得產品經理的所有產品構想都緊緊落的商業實際，而不是脫離于商業現狀的空中樓閣，幫助產品經理做出具備商業價值的產品判斷。

(2)市場分析能力

如果說商業思考能力幫助產品經理做出基于商業實際的決策判斷，那么市場分析能力就給產品經理提供了實操工具。它涉及經濟學、統計學、經濟計量學、運籌學、心理學、社會學等學科，掌握市場分析能力是現代企業管理層必須具備的能力之一。對于產品經理來說，市場分析給出的結果更具決策參考價值，可以幫助產品經理深度掌握市場現狀，通過對應的產品設計因應市場變化。

(3)商業策應能力

這里的商業策應能力是筆者的發明的一個名詞，拆開來說就是針對商業思考結果給出策略方案以完成商業應對。在這個能力層面，商業思考成果是輸入，給出解決方案是輸出，產品經理是解決問題的人，單純的意識到問題或者提出問題而不能夠給出解決方案，老板可不喜歡。

(4)商業布局能力

商業是一盤棋，產品經理是輔助老板落子的人。上述三種能力都是為了最終的有效布局做準備。這個能力層次直接將產品經理拔高一個格局。

第六維度：戰略思考能力

所謂戰略，是指基于全局層面進行思考謀劃以達到實現全局目標的規劃，那么戰略思考能力就是要求決策者擁有基于全局目標而進行的長期的、根本性的思考謀劃的能力，中間包括對于實現全局目標而進行的分析、判斷、決策和規劃的過程。

我認為產品經理至少在三個層面需要運用到戰略思考能力：基于產品經理視角進行戰略思考、基于公司領導者視角進行戰略思考、基于行業領導者視角進行戰略思考。

為什么分為這三個層面?

基于產品經理的視角進行戰略思考幫助產品經理完成對于其所負責產品線的全局決策和規劃，使得產品具備長期的競爭優勢;

基于公司領導者視角進行戰略思考可以拔高自己的思想層次，可以從公司層面去領會自己所負責的產品在公司全局擔任何種角色，未來有何發展，有助于產品經理進行自我的戰略定位;

基于行業領導者的視角進行戰略思考可以幫助產品經理窺探領先者的產品戰略是怎樣的。不同層面的戰略思考都會為產品經理帶來一定程度的決策依據，進而幫助產品獲得發展的動力。

(1)戰略分析能力

廣泛收集全局情資，基于掌握的資訊進行全局的分析，分析過程兼顧全局性、長遠性、重點性，輸出的成果包括戰略目標、戰略計劃、戰略方針等，并且根據戰略分析成果進行戰略預測、任務部署和戰略實施。戰略分析結果應具備較強的參考價值，是可以作為戰略判斷依據的。落的到產品經理日常，戰略分析能力使得產品經理獲取對產品進行全局、長遠和重點的分析規劃能力。

(2)戰略判斷能力

戰略分析的輸出為戰略判斷提供理論支撐，產品經理需要在全局層面對產品體系進行通盤思考，制定產品方向、制定階段目標、策應市場變化等等全部都依賴于產品經理的判斷能力，綜合分析成果，結合全局目標，每一步布局都依賴于最終的判斷結果是什么?較強的判斷能力可以讓產品方向更加清晰、戰略目的更加明了。戰略判斷結果的輸出為最終的戰略決策提供支撐。

(3)戰略決策能力

高效的執行力很重要，但是方向錯了，高效執行的結果往往更加慘重!這個時候決策力的作用就體現出來了，決策者需要對信息進行深入分析、計算和判斷，借助一系列工具、方法、技巧和經驗，對各種問題情境及判斷結果進行考量和優選，從而制定出未來的行動方向。

決策正確，可以讓事物的發展一日千里、事半功倍，決策錯誤，也會帶來巨大的風險。尤其是戰略決策，重中之重，戰略決策往往就全局進行戰略布局和規劃，它將直接定義事物最終的發展方向，在此過程中出現了嚴重的戰略決策失誤，嚴重者會給企業或者產品帶來滅頂之災。

(4)戰略規劃能力

基于全局的、長遠的、前瞻的目標的實現要依賴于整體的戰略規劃，根據戰略決策結果和戰略目標，管理者要制定出一系列措施和方案，確保戰略目標的最終實現，而戰略規劃就是戰略目標的實現路徑。管理者將目標進行拆分和評估，制定出有效的實施計劃和實現路徑，而這個實現戰略目標的路徑就是戰略規劃的最終輸出。

(5)戰略執行能力

所有的理論指導最終要落的于實踐，戰略執行就是指通過一系列實踐方法將戰略決策轉化為結果的行為過程。戰略執行力是產品項目組和企業取得競爭優勢的關鍵，沒有執行力就沒有競爭力，不解決執行問題，再宏偉的藍圖永遠都只是藍圖。正確的戰略決策和高效的戰略執行二者缺一不可。

三、組織管理層——沖頂能力層

第七維度：領導力

領導力在領導系統中是一個根本性、戰略性的范疇，是領導者憑借其個人素質的綜合作用在一定條件下對特定個人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，是保持組織成長和可持續發展的重要驅動力。這個層面的能力是頂層能力的范疇，它帶有強烈的組織領導者的色彩，無論對于小團隊還是大組織來說，管理者具備較強的領導力可以在根本層面解決很多的組織領導問題，使得團隊或組織的整體能力得到提升和增強。

具體量化來說他需要管理者具備包括以下六種能力：

1、學習力，一種可以使得管理者超速的成長能力;

2、決策力，一種可以讓管理者具備高瞻遠矚的能力;

3、組織力，一種選賢任能的能力;

4、教導力，帶隊育人的能力;

5、執行力，超常結果轉化力;

6、感召力，凝聚力和向心力。

這個能力層次是需要長期進行培養的，正如上文所說，產品經理經常扮演產品負責人和隱形領導者的角色，產品經理不能把自己緊緊當作方案輸出者，主觀和客觀環境都賦予了產品經理一定團隊領導的能力要求。

結語

以上就是筆者所謂的“七維能力模型”的全部內容。如果你還認為你的工作就是畫畫原型、做做交互、寫寫文檔、搞搞方案，那么是不是需要重新認識以下你的崗位呢?

事實上人人都是產品經理的概念是對產品經理最大的侮辱，這個崗位的門檻可能在某種條件下確實不高，但是能力要求其實是很高的，管中窺豹，只見一葉，不是會提需求有些想法就能做好產品經理的工作。尊重你的崗位，才是你認識它的開始。

限流技能之明確職責

職場上經常存在職責不清晰或有意模糊職責的情形，產品經理可謂深受其害?！爱a品經理為產品負責”，可謂是模糊產品經理職責的金牌令箭。產品經理為產品負責沒錯，但不代表產品經理樣樣身先士卒，大部分情況下，產品經理起溝通協調的作用。真正需要產品經理身先士卒的是：圍繞方案質量和產品功能體驗這個核心進行。

比如某個嚴重bug，導致某個關鍵指標下降，利益相關方直接找到小樂帝希望盡快發版上線。由于團隊是有項目經理的，發版上線并非小樂帝職責所在，雖然小樂帝可以幫忙推動，但難免有越俎代庖之嫌。于是小樂帝跟利益相關方明確了，發版上線需要找哪些人確定。

通過明確職責，將利益相關方的問題轉發了出去，將精力分配到職責內優先級高的事務中。

限流技能之提升輸入質量

產品經理是強思考的崗位，面對各方提出的需求，如果照單全收，不僅是偷懶的行為，還會導致后續踩坑不斷。因此在面對各方的需求，需要對需求做足夠的分析，通過拋出質疑的問題，要求各方自證其說。通過質疑的便可以放入需求池，禁不住質疑或不明確的可緩做或不做。以充分需求分析的方式，有效提升各方需求的輸入質量，可以避免后續很多無用功和時間上的浪費。

比如某個運營提給小樂帝的需求，整個方案較為復雜。感慨運營有足夠的動力，將產品的一切都作為可供運營的位置。小樂帝認可方案中的第一點，但對第二點做的投入產出比提出質疑。因為沒有數據支持，因此決定先設計第一點，第二點先埋點收集數據再評估。

以需求分析的手段，對需求把關，提升了承接需求質量的門檻，將節約精力前置到把控需求入口。

擴容技能之時間管理

提升產品經理個人任務的吞吐量，可以從時間長度和精細化管理兩個角度來考慮。加班是互聯網人提升個人任務吞吐量最常用的手段。產品經理崗屬于強思考的崗位，不是流水線工作，加三個小時班就一定能多挖掘三個需求或寫好一個方案，在小樂帝看來，用加班來提升吞吐量，更多是戰術上勤奮的自我安慰手段。精細化時間管理手段是小樂帝所倡導和踐行的。通過對任務性質分類、優先級、處理時間，對每天任務做到精細化管理，有效保證個人效率始終處于較高的水準。詳情請參考《產品經理時間管理事兒》。

擴容技能之任務分發

Leader走后，小樂帝雖承擔其工作，但并未獲得其職權。因此任務輸入過多，導致任務堆積，無法有效分發成為小樂帝的痛點。小樂帝從向上管理和領導力兩個維度解決任務分發的問題。

從領導的角度考慮，對一個下屬形成執行力強且靠譜的印象后，會不自覺的將越來越多的任務分發給靠譜的下屬。領導下發任務時，不屬于小樂帝職責的，小樂帝會接收任務，同時明確任務性質。通過這樣提醒的方式，能夠有效向上管理，之后再遇到類似任務，就可以將任務分發出去，避免占用過多精力。

領導力的角度，更多體現在與相關同事溝通協調，將手中優先級低暫時不能處理的任務分，發給相關同事處理。解決自身任務過載的問題同時，兼顧到了部分同事任務不足的問題。

通過以上技能的持續打磨和提升，起初的不適感在減弱，慢慢進入了自己的節奏。

四點能力

創極地的小編總結了關于產品總監成長的四點能力，與大家分享：

達成業績

對當前事情的交付。首先就是要對結果負責，如果業績完不成，做再多過程化的事物也都只是空談。

團隊培養

對團隊中獨立個人的能力提升。

通過業績的達成，以戰養戰，讓每個人在達成目標的過程中得到能力的提升;只有個人成長和團隊成長協同共贏，才能成為一個可持續發展的組織。

組織建設

對人與人之間協作效能的提升。

當每個人的能力獲得成長之后，需要讓團隊做到1+1>2的網絡效應;只有達到這種效果，用人的邊際效果才是遞減的。

也即：團隊里面每增加一個人，能產生業績的倍速增長，這個就是需要流程和制度來做保證的。

業務創新

對于未來事情的規劃。

我們需要時刻保持風險意識，提前預判當前業務瓶頸到來的時間點，做好長期的戰略規劃和業務拆解。

合理配置資源，以滿足未來市場的發展需求，這一點尤其難——因為是首先是需要保證當前的業務目標能夠達成，光看遠處，不顧當前的生存環境，可能就見不到明天的太陽了。

第一類、膽大心細且能夠主動解決問題的

所謂產品經理培訓就是一個原本不具備產品經理從業素養的人通過學習和自我提升轉變為具備該項從業素養的過程，而學習包括自我提升歷來都對參與者的性格和處事態度有著較高的要求。進行產品經理培訓相對而言則更適合那些膽子大且比較心細的人群，一旦在進行產品經理培訓的過程中遇到了問題還應當具備主動解決問題的能力，唯有這樣才能夠在產品經理培訓以及從業產品經理的道路上面走的更遠。

第二類、資金和時間都比較充足的

不管是通過自學還是找尋一個培訓機構來進行產品經理培訓都需要歷經一段時間，而在進行產品經理培訓的過程中則需要參與者投入一定的資金和學習的時間。因此產品經理培訓適合那些資金和時間都能夠滿足培訓過程要求的人群，不僅如此從事產品經理這個職位還同樣要求從業者具備靈敏的思維能力和極強的責任心。

以上是針對產品經理培訓適合的人群所做的介紹。結合以上這兩類人群我們還可以了解軟件產品經理培訓對學員個人能力的要求，如果參與者想要通過產品經理培訓來從事產品經理職業，首先要提高自己的能力。當然如果學員正好屬于上述這兩類人群同樣也適合進行產品經理培訓。

1、轉換思維

產品經理培訓很容易創造自己設計的產品感，會很容易知道如何使用和互動，但如果能突然把自己變成一個完全不了解網絡的新手就會看到的產品是另一個外觀。產品經理培訓將準備好做這個轉換，從一個先驅水平的深度經驗的用戶，瞬間變成一個完全無知的新手，然后所有的使用障礙都會暴露出來。

2、敏感度

任何小的不愉快的捕捉和發泄，產品經理培訓善于捕捉任何輕微的不適，除了抱怨還可以用產品經理的想法來分析解剖結構，給出相應的解決方案策略，你就有可靠的支持，即使離開互聯網行業開一家奶茶店或者建立一個小攤也會比別人做得更好。

3、觀察力

可以找到一些朋友誰不熟悉你的產品，同學，或一個陌生的路人，以幫助測試產品，觀察他們的使用與他們交談理解他們的困惑，從而產生一個清晰的理解。產品經理培訓面對的產品尤其是電子商務產品，經常會問很多想不起來的問題和難題。

以上就是創極地的小編為大家分享的產品經理應該如何培養細節意識，希望對大家有所幫助?？傊?，產品經理培訓要培養細節意識，即思維轉換意識、敏感性和觀察力。產品經理培訓學校跟蹤用戶的訪問和使用日志，試圖了解用戶如何使用日志，以及用戶在使用過程中遇到的障礙和問題。日志和原始數據通常會給你明確的答案，這需要一些時間耐心地跟蹤和復制用戶的使用過程，然后仔細理解。

一、能夠轉變思維方式

由專業水平較高的產品經理培訓的教師可以在教學的互動過程中，通過潛移默化的手段，特別是基于產品的問題分析方法和解決方案，將網絡工作的思維模式傳遞給人們。這樣，許多人因為不同的思維方式而在網絡公司面試中失敗的問題就解決了。

二、能夠提升職場技能

作為一名合格的產品經理，必須具備多方面的軟技能和硬技能，例如，對新產品的引進進行科學有效的市場研究，例如，對上市的同類產品進行全面的競爭分析。而這些知識都會在產品經理培訓中涉及到。

一、調研說明

調研說明，主要目的是講清楚這次調研的來龍去脈，通常會包括以下內容：

1、調研目的

為什么要進行這次調研?可以是為了確認產品功能是否好用，可以是了解用戶喜好，可以是為了推廣新產品。以這次調研為例，目的是通過用戶調研，理性了解用戶，根據他們的目的、行為和態度差異，將他們區分不同類型，然后從每種類型中抽取出典型特征，賦予人群畫像，最終挖掘出不同人群對產品的偏好和潛在需求，以及對品牌的認知程度，從而指導市場推廣和產品設計。

2、目標人群

就是都針對哪些人進行調研/訪談。實際執行中，我們分別選取了網站和App兩個平臺的使用者，限制了訪問者的訪問時間范圍(按月)，要求非首次訪問，還要注意過濾掉公司內部訪問者。

3、調研內容

就是要調研哪些層面的內容，用什么形式進行調研。例如這次我們重點是針對用戶在PC、App兩個平臺的使用場景、使用態度、使用習慣、興趣愛好、社會屬性等維度設計調查問卷，并進行全站發放。

4、調研方法

就是如何一步一步來做的。通常包括4個步驟：

第一步：劃分用戶范圍

比如本次調研目標需要區分核心用戶、普通用戶，那么定義核心用戶為在XXXX年XX月，在App端瀏覽過40篇以上文章，或在PC端瀏覽過20篇以上文字的用戶，其他人則為普通用戶。

第二步：收集樣本數據

就是如何收集和篩選樣本的。比如我們是先利用站內輪播、EDM、短信等方式發放線上問卷，再把100%填寫問卷的人群，對應到實際用戶ID上，作為調研樣本。

第三步：聚類分析

就是如何把樣本數據按不同維度歸類，劃分目標人群。比如按年齡、行業、職位、收入等維度的典型特征，可以將36氪用戶劃分為：互聯網從業者、學生、投資人。

第四步：豐富形象

就是對聚類后的用戶，賦予姓名、基本信息、個人愛好、使用場景等說明，讓人物形象立體起來。最終的人群劃分如下圖所示：

5、數據來源說明

最后再向報告閱讀者解釋下實際執行過程中，數據的收集情況。比如：投放周期多長，通過哪些渠道進行了投放，實際回收了多少份問卷，轉化有多少，問卷中有多少有效問卷，哪些渠道投放效果更好，以便為今后調研做參考。

二、人口屬性

接下來的四個方面，都是針對具體的調查結果進行計算，得出的各題干選項分布占比。每個維度的分析，還要根據劃分的典型人群，進一步拆分統計。

對于人口屬性，可按性別、年齡、收入水平、教育程度、所在行業、公司規模、職位、性格、感情狀況這幾個維度進行展開分析。

通過人口屬性的分析，可以大致畫出用戶群的人格體，一方面方便進一步了解核心用戶群的個人形象，另一方面也可初步確認產品定位是否準確。

三、訪問行為

進行訪問行為分析時，不僅要關注不同行為的用戶占比，還要區分普通/核心用戶的行為差別。訪問行為可以包括如下維度：

1、哪一年開始接觸36氪的?

用于判斷用戶轉化情況，如果普通用戶都是在2017年才開始接觸的，說明產品的粘性還不夠高。

2、通過什么方式接觸我們的產品的?

用戶了解產品的推廣渠道覆蓋度是否夠高。

3、訪問途徑是哪些?

提供了App、PC瀏覽器、手機瀏覽器、微信訂閱號幾個途徑，用于了解不同層級用戶的使用習慣。

4、訪問場景是哪些?

提供了工作/學習間隙、乘坐交通工具、睡前、起床后、就餐時、上廁所時等維度，還原真實場景。

四、用戶態度

用戶態度，目的是了解用戶對我們的產品，尤其是像36氪這樣的內容產品的看法，包括：

1、訪問目的

為什么要用我們的產品?可以從瀏覽科技資訊、學習行業干貨、查找項目、尋求報道、參加線下活動、拓展人脈這幾個維度來看占比。

2、吸引原因

為什么你會持續關注我們的產品?可以從內容對口、滿足學習工作需求、產品體驗、活動豐富、行業知名度幾個維度來看占比。

3、優勢

你認為我們產品有什么優勢?可以從內容深度、更新頻率、干貨數量、首發消息量等維度看占比。

4、不足

給予固定選項讓用戶吐槽，可以從內容是否符合興趣、內容是否原創、內容更新是否夠快、內容查找是否困難、內容深度是否足夠幾個角度設立問題，當然也要有個“其他”讓用戶自由吐槽。

5、期待

挖掘用戶需求，發現用戶偏好?？梢詮膬热菡{性、產品互動、內容深度、內容類別幾個角度設立問題。同樣也可設立“其他”來收集用戶個性化訴求。

五、日常偏好

日常偏好是為了進一步了解用戶平時的生活習慣、興趣愛好、行為傾向，從而為內容、產品層級的調整提供方向。具體包括以下幾點：

1、日常愛好

了解用戶工作之外都喜歡做什么?？梢允牵荷暇W、學習、看電影、聽音樂、社交、旅行、打游戲、運動、逛街等

2、獲取信息渠道

通過了解用戶日常獲取信息的渠道，來判斷是否可以將自身產品植入到這些渠道中。比如我們的用戶，可選渠道包括：微信微博等社交平臺、搜索引擎、知乎豆瓣等內容社區、得到喜馬拉雅等音頻平臺、朋友推薦、現場活動、電子郵件訂閱、資訊網站等

3、偏好信息類型

了解用戶對內容形態的喜好，可以從：圖文、純文字、多媒體、交互內容、純圖片幾個維度看占比。

4、關注領域

了解用戶對特定行業的內容偏好，可以從：電商、人工智能、社交、金融、智能硬件、消費生活等領域看占比。

需求分析的步驟

從事需求分析以來，不管是自己參與的或是完全由自己一個人需求調研的，也有過大大小小項目需求調研的經歷。這周去了深圳某券商進行了為期一周的需求調研，需求調研完成之后，其實總結下來有些套路可以使用。

如果把IT比做一個江湖，無論是什么公司什么業務的需求，練好這個武功心法“四層五步五清法”，可以從宏觀上以及部分微觀上理解用戶的需求。之所以說是部分微觀，是因為具體的需求，還得具體的分析，但練好這個武功心法，在需求分析的宏觀上可以說沒有問題。

對于需求分析人員從宏觀上做需求調研的時候，需要弄清楚這四個層次(對于一般的需求分析人員弄清楚前面兩個層次也是可以的)。

四層：

1.第一層職能層：梳理各部門的職能。

一個系統如果涉及到很多部門，那么梳理各部門的職能能幫助我們去理解他們提出需求的原因，甚至通過了解各部門的職能反過頭去質疑其他部門提出的需求。

舉一個很簡單的例子，某券商的風控部牽頭要建設信用風險管理系統，為實現監管的“同一客戶，同一業務，統一管理”，風控部將其他業務部門也納入到系統中來，在需求調研階段，某業務部門提出在實現一個報表查詢到時候，需要部門與部門的權限隔離，即固收部的看固收部的持倉數據，其他部門在看同一張報表的時候看不了固收部的持倉數據。

咋一聽這個需求提的很合理，但是風控部的職能是從公司整體上控制風險并防范風險，風控部可以看所有業務部門的數據。

用戶提需求的時候只是出于自身考慮，并沒有想到其他部門，所以當需求涉及多個部門的時候，需求分析人員在需求調研階段把各部門的職能弄清楚。

2.第二層業務層：梳理業務。

沒有人會無緣無故去購買一個系統，對于企業而言購買系統就是想將公司的業務放在系統上去做。不同類型的企業或不同部門，業務是不一樣的，業務的復雜程度決定了系統的復雜程度，若一個復雜的業務能夠被梳理的邏輯清晰條理清晰，系統也不會很復雜，但前提是你很懂很懂業務。

當一個業務小白如何快速的理解業務，可以搜集業務相關的名詞解釋，弄懂這些名詞算四分之一理解業務。每種業務都會有其特定的術語，比如在物流行業，你需要知道什么是貨代、郵路、頭程、預報等等，在金融行業，你需要知道什么是股票質押、債券投資、融資融券、資管計劃，除此還不夠，你需要理解透每一個業務以及業務與業務的差別，比如股票質押與融資融券的差別在哪?

3.第三層數據層：梳理信息。

這需要需求分析人員懂一些技術才能梳理清楚，對需求分析人員很高要求的一個層次。對于系統的底層數據，需要梳理數據與數據的流向，數據與數據的邏輯關系，這些都梳理清楚以后，對于現在的開發或是以后的迭代都能起到很大的作用。

4.第四層：梳理支撐環境。

業務需求以及數據都弄清楚以后，還需要考慮非功能性的需求，比如系統的硬件環境和軟件環境是什么，用谷歌瀏覽器還是IE瀏覽器等。

以上是四層五步法的四層，如何去實現上面的四層，做到以下“五步”：

根據組織結構梳理職能域，比如機構/部門的職能，各崗位的工作職責

根據職能域梳理業務元素，包括業務術語、名詞解釋等

根據業務元素梳理業務活動，如業務流程、業務環節、狀態、信息等

根據業務活動梳理業務等內外聯系，如業務協作、信息流向

描繪業務架構、信息架構，如用戶分類、業務分類、信息分類

四層和五步做到以后，問自己幾個問題，看看是否真正的理解需求：

業務對象清楚了沒有?系統的用戶以及各功能模塊的用戶是誰是否清楚。

業務流程清楚了沒有?各環節的處理人以及處理動作是否清楚。

業務場景清楚了沒有?每個需求的業務場景是否弄清楚，所有需求的業務場景是否能連接在一起，在腦海中完整的形成一個故事。

業務事項數量清楚了沒有?一共有多少個需求，一共有多少種角色，一共有多少張報表，一共有多少個前置條件……

跨部門的業務關系清楚了沒有?這個部門與那個部門的關系以及產生的哪些業務往來是否清楚。

四層五步五清法都做到以后，你可以把一個需求故事的大綱弄明白，再加上具體細節的需求分析(請查看之前的文章有寫如何去分析不同類型的需求)，把細節填充在需求故事的大綱里面，一個完整的故事就出來了。

需求分析人員能把一個需求故事從頭到晚每一處都講清楚，在需求的把控上大體上不會出錯，要知道需求要是錯了，后果是很嚴重的。

如果題主的確想做產品經理這一行的話，建議去專業的培訓學校學習一下，科學系統的培訓之后，你不但會對整個行業有清醒的認識，對工作中所需要面對的各種概念也會爛熟于心，絕對不會兩眼一抹黑，被同事們各種嘲諷。

NO1. 業績達成

1. 計劃制定

一般來說每年公司都會自身的戰略規劃，緊接著就會拆解下來部門指標，又或者說要求部門根據大戰略，自己報本年度部門的計劃和預算，這就需要有計劃進行制定，然后將其合理分配到每個人頭上。

其中的拆解就是：將企業戰略目標層層傳遞至基層，以保證個人目標與組織目標一致的過程，這個直接影響到了最終的績效達成。

部門中每個成員的績效制定，需要上下級之間多次溝通，達成共識之后方可簽署PBC，也即個人的績效承諾，主要是讓員工了解自己本年度的重要工作事項，抓取核心交付物，同時還有一種組織的被托付感和儀式感。

因為每個人都希望自己被依賴，同時也需要對自己的言行和他人的信任負責，只有上下級充分溝通認可的績效計劃，才能得到充分的執行。

2. 溝通輔導

為了保證最終績效的達成，我們不僅需要關注每個階段的成功，同時更需要關注的是過程。

眾生畏果，菩薩畏因，結果是過程的積累所造成的，所以績效溝通與輔導是要在工作開展中就持續進行的;及時進行提醒和整改，而不是等到結果已定的時候再進行考核，這也是績效管理與績效考核的核心區別。

過程的及時提醒和糾偏，能夠有效提升員工績效，同時也可以改善組織之間的關系，打破考核者和被考核者之間的對立關系，讓大家都奔著同一個目標達成而去。

比如每一次的產品評審，其實就不是等到產品經理把自己的設計稿做完之后，然后直接拿給技術的小伙伴去進行評審，最后在需求評審會上被噴的體無完膚;而是應該產品部內部過審，自己互懟，完善邏輯流程之后再交付出去，一方面會使得每個產品經理在評審時，底氣更足，同時也能提高團隊的整體工作效率。

3. 績效反饋

績效反饋是績效管理的第三步，考核的結果需要在員工績效獎金、薪酬調整、培訓資源、崗位變動等人力資源的各環節充分掛鉤，以保證考核對目標正向激勵，負向鞭策的作用。

同時還要保證數據考核的準確性和可靠性，然后針對最后的績效考核的結果及時給予員工有效反饋，需要逐個進行單獨面談，詳細溝通評估結果以及需要改進的方向。

關于面談，有以下建議：

(1)面談目標

員工自身對本考核期的工作進行自我總結，直屬主管對員工的行為點評，就行為評價達成共識，同時明確新的行動目標及執行計劃。

(2)基本原則

①立場要堅定, 主管是績效管理的owner，做到每句話事出有因，有理有據;

②表達對下屬的期許，今天的最好表現是明天的最低要求;

③丑話當先，控制情緒，不要被瑣事事左右;

④公正、真誠、善意、親切;

(3)反饋類型

①正面反饋

讓下屬知道他的表現達到或超過對他的期望;

讓下屬知道他的表現和貢獻得到了認可;

具體點出優秀的行為，并進行不斷強化，增大這種行為重復的可能性;

②建設性反饋

集中于能力缺陷，讓下屬明確知道他與實際期許存在的差距;

集中于潛力點，描述你所觀察到的情況，給予正面激勵;

集中討論解決方法，保持相互尊重和相互學習的態度，征求對方的答復，總結表示支持;

③負面反饋

具體地描述下屬行為，以及這種行為所帶來的后果，客觀、準確、不指責;

探討下一步的做法，提出建議及這種建議的好處，讓下屬復述接下來的行為方向;

做到對事不對人，負面反饋做到真誠，富有善意;

4. 診斷提高

績效考核和面談結束了，其實依然還沒有形成整個績效管理的閉環，我們的溝通和輔導也只能解決短期上的具體數，我們還需進一步進行績效診斷分析和改善，才能做到組織績效的持續逐步提升。

我們需要找出影響組織績效的因素、未來組織績效的發展趨勢是什么，還需要補足哪些能力才能彌補缺失。

而在員工個人績效方面，我們需要和下級充分探討。

未達成績效的根本原因是什么?知識、技能不足?還是員工個人態度與意愿不夠?亦或者是組織激勵做的不夠?還是權限沒有給足，導致做事畏手畏腳，瞻前顧后?

只有真正在溝通中理解對方，對癥下藥，才有可能讓我們更好幫助到我們的成員達成個人績效，進而提升組織績效的保證力。

績效管理是一個閉環，少了任何一個環節，都將會直接影響我們最終的團隊交付結果。

NO2. 團隊培養

培養團隊是總監工作中的重要一環，通過業績的達成，以戰養戰，讓每個人在達成目標的過程中得到能力的提升，只有個人成長和團隊成長協同共贏，才能成為一個可持續發展的組織，其中也需要分為四個步驟：

1. 抓思想

將團隊目標和個人目標進行統一，先去了解每個人的職業規劃，然后與他們討論當前個人極度希望獲得成長的能力缺陷，在做接下來的工作中，給出指導思想及方向。

比如做活動運營的，自己創意十足，但是沒有數據化運營的能力，那么你可以描述一個活動的漏斗模型，從用戶的使用路徑上去跟蹤，每一次的轉化，從而來優化各類的文案和流程設計，通過不斷的這些方法論的實戰演練，既完成公司目標，又可獲得個人成就感，產生正向循環的持續動力。

2. 帶作風

組織目標和個人目標統一之后，就是需要幫助大家養成學習習慣，因為這個時候已經基本調動起大家的成長意愿了，此時就是幫助大家找到自我成長的方法，只有組織的每個成員，自己產生了自驅力之后，才能真正實現快速的自生長效應。

需要做到的是：要讓大家有一種工程化思維的方法。也即做事前想目標，接著出路徑，然后可以識別出實現難點，最后是想和嘗試的各種辦法。

比如想優化文章的編輯器系統，那么需要解決的問題是小編們編輯內容的效率問題，接著想當前可能導致效率低下的點有哪些。

如排版繁瑣，圖片需要逐張上傳，那么是否可以提供宏操作-一鍵排版，是否提供出來批量上傳圖片的工作，減小操作步驟，再次就是自我學習，上網查閱資料，尋找對標產品，不停的討論分析，看看人家是怎么干的。

3. 常復盤

這樣不斷反思迭代的過程是痛苦的，同時行為習慣也是需要較長周期的時間才能養成的，作為管理者，你需要不停的監督去復盤，監督是去看是否大家是否按照他們自己原先既定的計劃去執行的。

因為往往很多人都是思想的巨人，行動的矮子，我們作為管理者，要做的就是幫助大家在他們自己既定的正確軌道到持續運行達到自己的目標點，而復盤其實是指將他們那些偏離航道的行為軌跡再拉回來，以免迷失方向，最終他們會去感謝你。

4. 建后援

一個好的學習型團隊，應該是開放的，需要構建自己的武器庫和外腦團，武器庫是指自己小伙伴可以拿來即用，比如常見的各類行業的分析報告，產品的分析報告，對標企業的財務數據報表，以及常用的工作類的匯報PPT模板。

而外腦團，則是自己團隊遇到問題，遇到瓶頸之后的類似企業顧問的角色，這就要求我們每個人需要構建自己的學習型人脈圈，而不僅僅限于公司，比如加入到某產品經理社群中，將自己搞不懂的問題，拋到群里征求大家建議，又或者參與一些線下組織的培訓沙龍，和同行大咖交流，請求指點。

NO3. 組織建設

個人能力提升了，就是需要把每個人的能力放大化，將個人能力沉淀到組織中來，達成團隊成績的倍數增長——這個就是需要流程和制度來做保證的，但是制度不是簡單擬定出來就OK了，更多是需要讓制度和流程在組織內部順利落地。

一般是需要分為四個步驟：

1. 建立信任

團隊的信任感不是一朝一夕就能夠建立，需要在日常的來往中，不斷積累他人對自己的認可度，積累團隊中每個人之間的信任度。

比如：可以通過帶領大家達成小目標，讓大家從行為過程中嘗到勝利的喜悅感，也可以通過吃飯喝酒聊天談心，打開自己的背景信息，讓更多人相互了解，增強信任感。

2. 充分溝通

建立完了信任感之后，再就是充分溝通，因為如果大家都互相不信任，溝通再多話語，也是白搭，因為只有每個人都愿意打開心扉，傾聽他人，這個時候才是有效的，否者則是流于形式，上說下笑。

溝通中需要就制度和流程的意義擺明觀點，說出制定的原因，最好是基于當前某些問題，提出來的制度。

比如：為了提高會議效率，則要求每次會議前必須明確好主題和需要解決的問題，大家帶著解決方案再上會，避免無效的時間浪費。

3. 達成共識

在溝通中，難免有很多人不理解，所以就需要鼓動大家，把自己的思考和疑惑點表達出來，然后針對每個人的疑惑點進行分析解釋。

達成共識的重要方法是，明確討論的目標，描述事實以及可能的影響，我們常見的問題在于，有時候會針對一些非核心問題的邊緣要點，遲遲爭論不休。

比如：強調產品發布時需要郵件通知全員，并且當面告知重要人員相關更新內容，那么有些同事就會質疑，已經發了郵件了，為什么還要再當面通知，其實問題不在于方式，而在于這種做法的目標。

因為通知的目的是在于讓對方知悉，你發了郵件，不等于人家及時看了，而面對面確認，是保證信息傳遞成功的有效方式。

你在說的事情是如何保證傳達效率，他在說的是行為重復，所以此時你告知他重復的目的就可以了，這樣就把對話拉到同一個頻道中了，便于達成共識。

4. 快速提效

當信任和共識都獲得之后，這個時候才能保證制度和流程高效的落地。

定制度和流程不是寫了付諸于紙就OK的，需要持續的跟進培養大家的行為習慣，一般一個制度落地大約需要1個月，有些復雜的可能要花更久的時間。

每個管理者都需要耐得住性子，悉心維護這些東西。

制定的時候充分考慮意義和作用，以及對團隊的風險點，執行時堅決果斷。

對于過程中違反的成員，需要明確指出問題所在，團隊公示以示告誡，樹立規則的威信，好的團隊不是人管人，而是規則管人。

NO4. 業務創新

業務創新建議一般是當前進展的業務達到成熟之后在開始進行，如果團隊中的人員有富足，可以考慮拉獨立小團隊進行創新的研發。

我個人認為：創新一般也是可以分為四步：對標，模仿，組合，顛覆。

1. 企業對標

要創新其實首先就應該去洞察用戶的底層需求，然后尋找到在這個單點上做的最好的企業，具體分析其行為做法，以及背后的思維邏輯。

這種做法，在騰訊系的游戲類產品尤為明顯，比如QQ堂對標泡泡堂游戲，比如英雄聯盟對標的DOTA等等。

對標不是為了抄襲，而是為了去學習和超越，發現對手的視覺盲區，找到合適的破局點。

2. 選擇性模仿

找到一個合適對象之后，接下來就是模仿，但是不要全盤照抄，模仿過程是為了學習，了解行業領先者這種做法背后的道理，需要找到自己企業的特點，以及當前行業環境的特點。

hello單車的崛起，模仿初期的摩拜小黃車，沒有在一二線城市投入大力氣，反而是選擇不同的用戶群體，用幾乎相同的方式去打下沉市場，農村包圍城市。

3. 組合式創新

在模仿完畢之后，接下來要做的是“給自己加點料”，組合進化無疑就是最有效的創新方式。

比如近2年來發展迅猛的趣頭條，將今日頭條的內容推薦模式結合返利網的返利模式，構建了自己全新的商業形態，通過現金刺激用戶完成閱讀，從而獲得更大的廣告收益，再將廣告收益中的一部分繼續返還給用戶，賺取流量差價。

4. 顛覆式創新

大部分的顛覆式創新，其實是來源自組合之后的自我審視，也即從原來的組合特性中，抽取一個當前市場上感知最強烈的要素，然后十倍好的放大它。

比如拼多多的電商邏輯，單品低價，通過社交網絡的裂變，預先積累訂單，然后反向去壓低供應鏈價格，從而建立自己的增長閉環。

對于以上這四點能力：

①業績達成;②團隊培養;③組織建設;④業務創新。

六點反思

我認為會始終貫穿到我們產品人的成長軌跡中，最后我也想將我2018年的6點反思，分享給大家，幫助大家避避坑。

1. 新的空降領導如何落地

①向下建立信任

對于一個新的空降領導，管理部門和團隊中，不要急于去做規劃，定制度，定流程，要先熟悉人，先解決團隊內部的信任問題，幫助你的部下去解決他們實實在在的問題，而不是天天夸夸其談，腦袋里面去漫無目的的空想;只有積小勝為大勝，在團隊心目中建立信任感，讓他們認為跟著這個領導能達成結果，后面才更加容易去開展工作。

②向上管理預期

老板經常會喊你去開會，給你描述未來的愿景，有些還會把實現路徑給你一齊描述出來，這些闡述不一定全部都是對的，但是作為經驗和資歷都比自己年長的這樣一個角色，他做出的大多數判斷應該是會優于你的——因為他的視野會更高，掌握得資源和信息也會更多，所以需要耐心傾聽，同時幫他去梳理和規劃，老板要的很多，自己需要學會管理老板預期。

想在部門中站穩腳跟，15字的箴言“短期靠業績，中期靠格局，長期靠戰略”，先去抓取重點工作，讓自己短期內產生績效，然后再去制定流程和制度;得到認同之后，便于更加快速的去推進這些制度的落地，最后才是去規劃1-2年的戰略發展方向，每一次不要承諾過多，量力而行，因為一旦無法達成，就可能會讓你失信于人。

2. 如何抓重點?？冃?

①明確核心目標

作為產品總監，首先就是需要明確自己的核心目標，有些是比較實在平臺的運營指標，比如營收、日活、月活、用戶數等，有些是比較務虛的指標，比如半年內打造一款知識付費的SAAS產品雛形。

對于多任務指標時，最好是要分階段和分人頭進行指派，可以團隊集中兵力頭3個月集中完成某一個指標，讓其形成慣性之后，然后再去開鑿第二個指標的達成通路;

也可以將不同的指標分派給不同的人，貫穿全年去進行達成，總之就是讓團隊更加有節奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下東一下西。

同時在明確目標之后，一切內部和外部的協同，都應該圍繞著核心指標來進行開展，所有能夠支持目標達成的計劃安排，外部協作需求，優先級都應該排列在第一位，其余的非重點項的優化工作可以往后排列。

②管控過程風險

大部分工作安排給產品經理后，一定要進行協商和討論，最后的交付節點，把設計中的難點和風險識別出來，若當前改造的是一款已經有極大用戶量的老產品，那么每一次改動之前都需要考慮，對原有用戶的操作習慣，數據展示的影響度，又或者你即將要上一款新的內容產品，你還需要考慮，運營的基礎內容是否準備充足，類型分類是否結構化，以便于后期的持續擴展等。

最后還需要對人進行合理評估，對于吃不準的交付質量，在設計中期時就要進行介入和輔導，而不能任由到了產品設計后期，再全盤推翻，這也是保證績效的一個關鍵點。

3. 會議太多，精力無法聚焦怎么辦

作為產品總監，其實每天都會面對著大量的部門內以及跨部門溝通及會議，所以必須每次會議之前先問自己3個問題：

①這次會議主要解決什么問題?

問這個問題，主要是讓自己上會的時始終圍繞著核心點進行交流，而不要演變成無邊際的漫談，導致最后時間冗長，會而無果，耽誤全體人員的時間。

另外，對于解決問題不明晰的會議，可以直接選擇不予參與，要求其明確之后再進行二次通知，也許對方在確定好主題之后，問題就已經解決一半了。

②對于這次會議，我的貢獻在哪里?

問這個問題，是為了讓自己參會前更好的準備，給予建設性的意見，而不是全程游離在其外，讓會議流于形式。

③如果我不去，部門中有替代的人選么?

問這個問題，其實就是為了更好的評估會議的重要性，如果部門中有其他人可以代為參與，那么就讓小伙伴去，把自己的時間花在更重要的事情上，因為所有可以交付出去，同時還能拿到結果的，就都應該給出去。

作為管理者，是需要通過他人拿績效的，同時這種方式還是可以培養組織能力。

4. 如何更加快速的提升團隊能力

①有限度的獨眼龍

對于很多產品總監來說，由于專業技能很強，有些時候不滿意下屬的工作，就會直接自己上手干了——其實這樣更加不利于團隊的成長，反而會把自己弄得半死。

有時候如果發現下屬出得不是原則性錯誤，可以睜一只眼閉一只眼，但是需要把握好度，讓數據和事實教會成長。

指出問題時，一定要說明原因，為什么這樣不對，就算自身知道最優解，也不要立即給出答案;通過引導式發問，讓下屬得出自己的結論，有時候你甚至會發現驚喜，他給出的方案會比你自己想的更加好。

②引入互審互進機制

成長行之有效的方式莫過于讓團隊高質量的輸出，定期組織大家總結和分享自己的工作方法論，互相討論，產品評審時也互評，評價不要只說問題，同時要帶上理由和解決方案，鍛煉自己的思考和表達能力。

同時強制性要求每周每人針對當前工作遇到的問題，找一篇定向的文章進行分享，并帶上自己100字的推薦理由發送到部門群中，真正好的組織是需要不斷自我進化的，同時倒逼成員進化，而最好的進化方式就是批評和自我批評，360°更好了解自身的問題，幫助自己成長，構建起學習型的組織氛圍。

5. 如何適應從6人團隊到30人團隊的管理

當你管理的團隊是6人左右的時候，此時不太需要建立非常明確的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是前提是互相信任。

而到了30人的團隊之后，其實你的精力就顧不過來了，此時就應該做2件事情：

①尋找團隊支點

可以從30人中找出3-4個有管理潛力的人出來進行重點培養，可以參考業績達成度，專業度，影響力等維度進行評估，大部分的管理干部都應該是從基層打出來的，他們是更懂基層人員的痛苦，也才知道怎么更好的解決問題的。

②建立流程制度

流程和制度需要循序漸進，而不是一下推很多，一段時間內推進一個落地，只有達成了一個之后，才會便于你去推進第二個，這樣更加方便你建立團隊的信任感，如果猛的一下推進很多事務，反而有可能導致很多落不了地，挫敗自己和團隊的信心。

先從目前最影響團隊效率的流程入手去進行改造，因為便于短期內看到效果，比如說公司的產品發布老是出bug，這個時候，就可以設定程序員自測，測試經理回歸，產品經理驗收等，甚至是在產品設計時，從源頭上就去把控整體原型的交付質量等。

6. 如何給團隊中注入創新型的基因

大的創新機會主要來自于三個方面的變化，一個是技術的更迭，二個是人口代際的變化，三個是政府政策的調控。

①技術更迭

多去關注未來技術的發展，看看如何結合自己產品的應用場景進行改造，比如區塊鏈，傳統的互聯網是信息交換，而區塊鏈時代是價值交換，當用戶有了數據產權意識之后，也許那些互聯網大佬們再使用用戶數據分析，付費的模式可能就有翻天覆地的變化了。

②人口變化

這一種創新方式主要是來自于對藍海市場的洞察，比如近幾年切入下沉市場，迅速起來的3款APP，hello單車，拼多多，趣頭條，針對于摩拜，淘寶，今日頭條，在一二線城市拼殺火爆的大格局之下，另辟蹊徑，在三四五線城市發展起來了自己的用戶。

③政策調控

在中國的市場中，政策是最不可控的一個因素，但是每一種政策出來，必定都是有背后的原因，需要了解到國家改革的目的，這些大方向中就孕育著變化的機會。

以后就是創極地小編為大家分享的產品經理的六點反思，希望對大家有所幫助?？傊?，產品總監是一個非常不容易的角色，大的道理大家都懂，但是在執行上的每個細節卻有差距，祝每個在產品總監道路上的小伙伴持續精進。

邏輯思維的力量

對于學習哲學和邏輯學的人來說，邏輯并不是我們日常思考問題的思維方式，邏輯是讓一個思考模式更為科學化的方法。同樣邏輯不會隨著學識的增長而增長，不會隨著信息的豐富而增加。當然很多博學的人一開口就顯得有邏輯是因為第一他的知識儲備已經碾壓了你，第二他的邏輯在學習中已經模仿了他所學習的人從而得到了提高。這可能有些難理解我們簡單化一些，舉個例子，我們每個人都接受過九年義務教育，在學校有老師教學，相對于老師而已，學生和老師在知識上的差距就比較明顯，但是為什么近年來很多段子都源于老師和學生的對話呢?比如我們熟知的段子手小明，總是可以出乎意料的激怒老師。除了搞笑的部分外還有一層原因就是邏輯的重要性，老師的知識雖然多，但是并不一定在傳授的過程中都符合邏輯，這也就是為什么同一個教室同一個教師，會教出不同學生的其中一個原因，試想一下如果一個人的思維邏輯和你不同那么TA傳遞的信息就無法直接讓你接受，你需要翻譯邏輯，再理解意思。而這種邏輯關系是每一個人生活環境所產生的。這就是老師為什么總說兩個人打架都有責任，因為一個巴掌拍不響。而學生的疑問則是他打我難道讓他白打么?一個站著說話不腰疼，一個切身體會要反駁。立場不同，身份不同，經歷不同會造成邏輯思維的截然不同。

邏輯是一個有意思的東西，就像智者的玩具。最近我在讀一本書名為《本書書名無法描述本書內容》的書。里面講到一個例子來說明邏輯的使用方法。故事是這樣的，甲乙是好朋友，一天乙在商場偷了東西，而保安問甲是否乙偷了東西。這是甲陷入了困境是應該保護好友?還是應該揭發偷盜罪行。最后作者以邏輯學家的角度為甲提供了兩種結果的符合邏輯的答案。于是我將這個問題詢問了我的同事，得到的確是價值的取舍，我的同事說如果揭發對乙的影響不大就揭發，如果很大就不揭發，因為畢竟是好友。這個回答其實沒有什么問題，日常中的人思考問題其實大多是不考慮邏輯的，而是更注重實效。但是作為產品經理就截然不同了。最近我剛剛有時間看完《我不是藥神》這部影片，發現將里面賣藥的橋段替換上面偷盜的部分可能會更合理。案例是這樣的甲乙是好朋友，乙購買了某種廉價且沒有藥監局許可的藥品出售給患者并且牟利，但是出售的價格遠遠低于市面上獲得許可的藥品數倍。請問甲在之情的情況下是否應該揭發乙的行為呢?既然大家那么喜歡去思考得失價值這種情況，那么我們把問題復雜化，甲并不知道乙賣的藥品是否有療效，就算乙說是有效的但是甲也不能確定乙會不會掉包或摻雜無效藥來買?？纯慈诵云鋵嵕褪沁@么脆弱，這時大家再思考一下你作為甲是否應該舉報乙呢?我們回到剛才那本書中偷盜舉報的例子，邏輯學家對甲說賣假藥應該被判刑，甲覺得有道理乙犯了罪應該被舉報。邏輯學家又說乙是牟利的同時救助了很多病患，那些人沒有錢賣授權藥品，乙的行為變相在救人。甲覺得也有道理自己去制止乙則相當于變相殺人。這時邏輯學家對甲說：你覺得乙錯是因為認為乙違法了，那么我們就要定義一下什么是違法犯罪。邏輯學家告訴甲在納粹德國包庇猶太人就是違法犯罪，但是你會因此去揭發猶太人么?換做屏幕前的你會么?大部分的答案應該是不會，邏輯學家便說所以“是犯罪行為就要揭發”這句話是錯的，甲的選擇矛盾迎刃而解。本文并不來討論賣藥的社會問題，因為醫療體系本身很復雜，而且藥品的成分和劑量對人的影響也很重要，對于信息可知太少的我們沒有資格去品論。只是用一個小例子去講解邏輯的重要性。學會運用邏輯的思考模式對于產品經理尤為重要。

邏輯助力產品化

上面內容有提到，只要需求不反人類那么我都可以將其邏輯化。我每一期在寫稿的時候都很難收住，因為產品經理的東西可以講的太多，范圍太廣，每一個點都可以延伸出很多分支，為了節省時間和防止讀者閱讀疲勞，我盡量用簡單的例子闡述觀點。邏輯如何幫助產品經理做產品化，我們可以看一個簡單的例子，當我們在設計一款應用時是應該先要求用戶登錄還是事件觸發用戶登錄呢?其實這兩種模式再必要時誰先誰后并不是那么重要，只要兩種選擇的后果都符合邏輯。

要求用戶先登錄：首先我們要思考用戶使用App的功能是什么，如果這些功能和用戶的使用緊密相連例如點贊，收藏，分享，留言。當個人屬性較強時，應該優先讓用戶登錄，因為用戶使用的主要功能需要綁定到個人，不然系統或他人如何知道誰點的贊，收藏給誰，分享關聯到哪里，誰留的言呢?

觸發用戶登錄：還是要思考用戶使用App的功能是什么，如果用戶可以先瀏覽，在感興趣時再進行登錄，那么可以在內容創建上吸引用戶，這樣注冊的用戶群體就是相對比較忠誠且對原有內容具備一定興趣的，同時降低了用戶使用App的門檻。

兩種邏輯是不是都成立呢?剛剛沒有明確App的類別，其實作為一般社交，商城類的App都會選擇后者作為主要方式，因為引流，低門檻是比較重要的，這種選擇毋庸置疑。那么如果有一天作為產品經理的你在設計一款企業內部的工具應用呢?要滿足給員工使用，具有一定的強功能性時，是應該優先注冊還是優先使用呢?沒有數據那么如何判斷哪一種方式更好?沒有人能判斷。只能選擇一種甲方或者領導認可的方式再按照邏輯將其連貫起來。例如人資培訓應用，使用者可以被強制登錄然后開放全部App功能，我們使用的很多偏OA工具類應用都是如此，無論是釘釘，大象等等都是需要優先登錄。另一方面也可以優先使用比如設定培訓內容，建立培訓草案，但是在內容分發和下載組件時激活登錄，例如名片王，財務應用等等。

有些時候，產品設計對于產品經理來講是身不由己，需要適當的妥協和退讓。不要只停留在一個邏輯思維上，當沒有數據可談時，我們應該學會運用不同的邏輯思維來滿足我們手中的需求。因為只有當產品在線時，你才能知道該怎么做。

一、更高的就業率

面對現如今如非常嚴峻的就業形勢，想要獲得更好的工作機會，往往需要自己付出更大的努力。產品經理培訓機構就為大家提供了這樣一個平臺，大家可以在pm培訓機構中進行學習，在市場上尋找與自己學習內容相對應的職位，從而提高就業率，而培訓機構也正是因為高就業率在市場上成為了備受好評的pm培訓機構。

二、機構性價比高

現在并不少見的魚目混珠的pm培訓機構打著專業的旗號在向工作人員提供著普通的技術內容,而且還要價頗高。而受歡迎的pm培訓機構具有性價比高這一特點，用更低的價格提供給學員更專業的知識能力。為他們提供良好的學習環境，在培訓中既體會到合作的樂趣，也能夠收獲到知識的重量。

三、機構團隊名師云集

想要了解到pm培訓哪家口碑好，大家可能并不會作出立刻答復，但是在選擇pm培訓機構的教師時，大家都會有自己的心儀選擇。因為教師在pm培訓機構團隊中起到的作用至關重要，既可以將知識傳授給學生，也可以將行業中的實際經驗進行傳授，從而提高學生在行業中進行實踐工作的能力。

以上就是創極地小編為大家分享的選擇產品經理培訓機構的優勢，希望可以幫助到大家。首先，其價格會比較有優勢，而合理的價格可以提供專業豐富的學習內容，與同行業相比具有較高的性價比優勢，而在學習產品經理培訓機構的內容后，再由名師親自輔導，可以大大提高學生的就業率。

選擇北京產品經理培訓的注意事項有哪些

1、提前規劃清楚自身閑暇時間

選擇北京產品經理培訓的注意事項包括對閑暇時間的規劃，并非所有人都是在無業狀態下選擇培訓，大多數人會利用閑暇時間來獲取新的知識。在正式訂購北京產品經理培訓課程之前，務必把自身全部閑暇時間梳理出來，有助于后續規劃。

2、認真考察和比對各培訓班的差別

選擇北京產品經理培訓的注意事項還包括對班級的考察，這一步驟不可忽略，有些人在完全不上心的情況下，隨意選擇了并不適合自己的課程，后果不堪設想。要想保障北京產品經理培訓后取得不錯效果，前期就得認真考察培訓班的差別和優勢。

3、預先整理出一份學習計劃表

選擇北京產品經理培訓的注意事項在于學習計劃的制定，再優質的老師和機構都無法確保每個學員均能取得良好成績，關鍵還得看學員自身的重視程度。建議在完成北京產品經理培訓課程的選取后，依據個人實際情況整理出一份翔實的計劃表。

以上簡要總結了北京產品經理培訓在選拔中應注意的事項，希望在閱讀全文后能夠得到一些啟示，不再堅持北京產品經理培訓的表象，要學會把握培訓內容的本質。類似的產品經理培訓機構有很多，與之對應的篩選工作任重道遠切不可操之過急。

1、盡量對培訓機構進行實地考察

目前，提供產品經理培訓的機構非常多，為了真正學到有用的知識在有條件的情況下，大家除了要和這些產品經理培訓機構進行線上咨詢之外還應該去考察一下，畢竟眼見為實，只有確認該機構真的是小班授課，并且參加一下試聽課，如果一個班的學員卻是不多，且老師講課時干貨豐富，案列講解的通俗易懂才能考慮報名。

2、根據自己的經歷來選

如果自己并沒有產品經理的從業經驗而且還沒找到工作那么在找產品經理培訓機構的時候就應該考慮具有線下優勢的培訓機構，因為線下體驗通常都優于線上體驗，不僅有問題可以直接問老師還可以交同行的朋友，以后在工作上也可以互相幫助內推一把。但是，如果是已經工作一年，但是感覺自己掌握的產品知識不系統的人，在找培訓機構知識就可以找線上有優勢的產品經理培訓機構，利用工作之外的時間慢慢學習，學完還能用到工作中。

以上就是創極地小編為大家分享的如何選擇產品經理培訓機構相關介紹，找到一個服務良好的產品經理培訓機構可以使我們可以學到更多有用的知識，并獲得與老師的幫助和指導，多提寶貴的經驗，對今后的工作有很大的幫助。因此，當您準備好參加培訓時，應慎重選擇產品經理培訓機構，以確保您能找到合適的產品經理培訓機構。

一、產品的發展呈現越來越透明的特點

產品的不斷透明化就根本而言會給產品的銷售帶來更強的競爭，這就需要更好的挖掘產品的優勢等，需要更深入的了解產品。而通過評價高的產品經理學習班深入產品知識內容，更好的進行產品的打造和宣傳對于更好的落實銷售的價值和意義上非常大的，能夠更好的完善產品內容，實現產品銷售的優化。建立在需求和效果針對性滿足的基礎上，非常顯然能夠造就市場對于產品經理學習班學員的需求。

二、市場模式不斷革新

現如今的市場產生了翻天覆地的改變，線上和線下有機結合，只有從產品角度完善，才能在各個渠道發揮更好的優勢，這也使得越來越多的產品需要懂產品的專業人才來管控。所以引發近年來與時俱進的職場精英都規劃通過評價高的產品經理學習班來學習提升的。信譽可靠的產品經理學習班認為專業產品管理人才的加入能更好的從各個方面完善產品的管控和打造。

以上就是創極地的小編為大家分享的產品經理市場職位空缺大的原因，跟隨著市場的優化發展，產品打造更透明的優化，必定需要更多的專業人才實行全面實現管理。由此可知，產品經理能夠在競爭激烈的市場中有用武之地。

第1.工資高

我國各地都存在就業競爭壓力的現狀，除非是拔尖的人才，會受到各大企業的爭搶和禮遇之外，大多數人都需要在各個招聘會上來回奔波，而且初入公司的工資也不會太高。但是，產品經理的工資是在業內公認較高的，只要具備較高的能力，以后升職加薪也不會太困難。

第2.可以與時俱進

由于產品經理的主要工作就是開發各種基于網絡衍生的各種產品，因此，進入到產品的世界之后，可以去解鎖各種專業技能、去體驗各種各樣的APP，讓自己對互聯網產生更加深刻以及獨特的認知和理解。從而可以讓自己時時刻刻與時俱進，獲取目前先進的網絡技術和程序，成為走在網絡時代前沿的人。

第3.成就自我

開發一個新的產品項目，并且將其推廣出去讓更多的人體驗、使用以及認同，這是一個產品經理人的驕傲。因此，成為產品經理可以在不確定的市場中，給用戶提供一個持續的確定性，在滿足用戶和市場需求的同時，也成就了自我，積淀了豐富的經驗。

以上就是本公司小編為大家分享的為什么有很多人想成為產品經理相關介紹，成為一名在行業中評價較高的產品經理，不僅能獲得相應的高勞動報酬，而且能夠在這個產品迭代和日新月異的時代走到前列，成為一個不會過時的人，還能使更多的人使用和喜歡他們開發的產品，從而獲得高度的成就感，為自己的職業道路提供足夠的動力。

項目經理——靠做。項目經理是把事情做正確，把事情作得完美，在時間、成本和資源約束的條件下完成目標。

從管理的角度講，項目經理是縱向的，而產品經理是橫向的。

例如我們姑且理解項目經理是一個開發部門的項目經理，那么他一定是對某個產品進行開發的管理，負責開發的進度、開發過程中的協調、供應鏈等有關開發方面的問題，他最大的目標是時間第一，立項目標達成第一，并不會很尊重產品本身的市場需求以及業務邏輯的問題。

在一個公司中類似這樣縱向管理的部門都是一個個職能部門，例如市場部，主要負責推廣，銷售部主要負責銷售等，而產品經理是橫向管理的，也就是說他將負責某個產品或者某個產品線從商業計劃、市場競爭、開發需求、推廣方案、渠道策略、物流等各個方面，當然產品經理不一定是決策人，每個公司對產品經理的權限限制也不同，但是產品經理一個產品線從頭到尾的重要參與人，想做好產品經理需要很多方面的才華和技能，他也是一個公司中最適合培養復合型人才潛力的 職位。

一個產品經理可能沒有權利，但是一個產品經理要善于運用同事關系，客戶關系去協調去促進事情的發展，一個項目是屬于項目經理開發的，他有開發目標達成的責任，而這個項目也是屬于產品經理的，他有對商業計劃負責的責任。因此作為產品經理就意味著的和本產品有關的事，不論是開發、生產、推廣、銷售、成本、物流、渠道都是你的問題!

如果希望做一個復合人才就選擇產品經理，如果希望做一個專注人才就選擇項目經理。

項目經理與產品經理另一個重要區別是授權的范圍不同：

項目經理一般是被授權的合同履約的負責人：

項目合同是規定承、發包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據，也是市場經濟條件下規范雙方行為的準則。

項目經理是公司在合同項目上的全權委托代理人，代表公司處理執行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調整、違約處罰等，對執行合同負主要責任。當然，根據企業的不同，老板能否給予項目經理相應的授權是另一回事。

產品經理的授權是保證流通鏈的暢通：

產品經理保證其所負責的產品，從上游創意、研發開始，至采購、生產，到下游渠道、通路，直至終端用戶的整個流通鏈的暢通，因此要求產品經理既要有產品知識，也要有市場意識，還要具備協調能力，例如：財務、售后、物流……

但是，產品經理并無對外簽訂合同的授權。

眾所周知，在如今這個一塊廣告牌砸下來，砸到的10個人里有8個都是產品經理的時代，功能產品經理、數據產品經理、增長產品經理、商業化產品經理……可謂是分工細致到了幾乎泛濫成災的地步，但做產品經理可不像電視劇里的角色都帶有幸運光環，有師傅的諄諄教導和秘籍天書的加持，如何在日常工作中一點點進步，實現破境升級之路呢?請聽創極地的小編一一道來。

第一重境界—初識

初識，顧名思義，就是指剛剛踏上產品經理這個崗位的新人，剛剛接收到業務方提出的幾個需求，開始學著畫原型寫文檔，充滿了對這份神圣職業的好奇心和干一番事業的凌云壯志。在這個時期，產品新人會像一塊海綿一樣，快速吸收所有相關的新知識新信息，并開始為以后所必需的技能打下基本功。這時的一切都是那么新奇，充滿趣味，讓人不由自主地覺得選擇產品作為自己一生的職位實在是太明智啦!以下介紹一些產品經理使用的工具，希望能夠幫助到大家。

思維導圖軟件：XMind、MindMaster

可視化在線圖表繪制網站：圖表秀、百度ECharts、ProcessOn

原型圖軟件：Axure RP8、墨刀、Mockplus

APP數據統計工具：AppGrowing、七麥數據、AppAnnie

第二重境界—感知

大約過3個月或6個月時間，因人而異，大部分人在前幾個月重復的工作中碰到了一些挫折——需求總是那么多那么混亂，辛苦寫出的文檔總是會受到“程序猿”的集體挑戰，原型圖改了又改似乎總有漏掉的地方，功能上線之后被用戶瘋狂吐槽，此時，大多數半新不新的產品會逐漸感到現實不像想象中那么美好，這一行，貌似水很深啊!

這時候，也就是大家逐漸開始對這個職位有了感知的時候，剝開華麗的外表，內里其實充滿挑戰。此時想要達到更高的境界，只需要做好一件事——勤練基本功!這里的基本功包括需求收集整理、原型繪制、文檔撰寫和用戶調研能力，通過不斷的重復訓練和學習，在一朝一夕間完善自己的賴以生存的職業基礎技能。當然，除了機械性地每日工作外，產品應該在這個階段樹立起自己的審美觀和一整套邏輯規范，收集形成自己的模板素材庫，提高自己的效率。扎實的基礎加上銳利的“武器”，我們才有資格展望下一個境界。

第三重境界—不惑

通常在產品行業鍛煉了1-2年的時間，基礎功扎實，對日常工作流程非常熟悉的產品汪，如果只停留在“感知”的境界，未免是對自己過去時光努力的浪費，也不足以應對越來越激烈的市場競爭。從初級產品經理轉型為高級產品經理的過程，就是有所突破進入“不惑”境界的過程。想要進階，還需具備基礎能力外的高級能力。那這個高級體現在哪里呢?

1. 需求理解能力

產品的工作充滿了各式各樣的需求，但并不是每個需求都必須解決，除了簡單的歸納整理優先級排序，更需要做的是理解一個需求背后的邏輯。例如，需要增加一個下載報表的功能，那產品要做的是根據目前的業務現狀，分析用戶需要這個功能的目的是什么;在什么情況下，用戶會去下載報表，哪些維度是用戶真正關心的，下載的模板如何，如果添加了下載功能，是否需要相應添加批量上傳的功能呢?只有把前前后后的情況都了解清楚想透徹，最終才能更好地判斷這個需求該如何實現，何時實現。

2. 資源配置能力

初級的產品，更多地作為一個單獨的職能人員，通常把大部分精力花在完成自己份內的工作，即使和別的部門有所溝通，也更像是一個“外人”。而“不惑”境界的產品，會把自己當做一個項目的主人翁，無論是視覺設計、運營、開發還是商務人員，都是由一個產品凝聚而來的一個利益共同體，擁有更強的主觀能動性，能積極地與各個支持人員交流，帶給團隊和諧向上的氣氛，從而有效利用團隊中每一個人的工作，調動合適的資源為產品服務。

3.項目管理能力

很多公司可能不會專門去設置一個項目經理的職位，相信很多產品都是既當爹又當媽，還肩負著項目管理的重任。但說實話，如果一個產品不具備相應的管控能力，那么他恐怕無法在產品這條路上走得很遠。產品汪經常在各個團隊成員之間來回奔走，參與各種會議，每天可能花在講話上的時間就占據了很大比例，在剩下的時間里還有一大波需求一大堆人找，明明都已經很勤奮地加班了，卻總是有做不完的事情堆積如山。很痛苦對不對?其實，如果能有自己的思考，結合近期的關鍵KPI，找到每個問題背后的原因，與大家總結出一套項目管理和迭代流程的標準，并敦促每個項目成員日常遵循，就可以大大節約時間成本，將更多的心思集中在產品本身。

第四重境界—洞玄

處在這一重境界的，往往是工作了3年以上的資深產品，也是各個產品線的中流砥柱，是無數產品新生學習的榜樣。他們可以變身為運營，變身為商務，了解一項業務的方方面面，那是因為在擁有了以上提到的做好產品的技能點之外，更重要的是，他們擁有做好產品的意識，能在產品立項初期，就大致判斷某個產品未來變現的能力，一些可能遇到的瓶頸和相應的解決辦法，產品迭代的規劃等等。此外，他們時刻保持一顆饑渴的學習之心，無論是業界新興的技術潮流，流行的運營手段，競爭對手的動態，甚至是國內外產業相關的法律法規變動，只要是和自己的產品有關的信息，他們都不會錯過。此刻，產品可能不僅僅是一份糊口的工作，更是體現自己價值實現理想的最好途徑。

第五重境界—知命

處在這重境界的產品大多是些傳說中的人物，比如張小龍，周鴻祎等，畢竟攀上最高峰的“武林高手”總是屈指可數。要達到這最高境界，天賦、努力、機遇都不可或缺。而我們要做的，是收回羨慕崇拜的目光，是一步一個腳印，踏踏實實地打好基本功，熟練掌握自己的“武器”，培養自己的能力，提高自己的意識，歷經歲月的風雨，以最好的姿態，向最終目標進發。

當然以上僅僅是我個人的一些觀點，現實的情況往往更加復雜且難以預料。面對各種層出不窮的問題和挫折，我們要學習那些“武林高手” 的精神，保持初心，持之以恒地鍛煉自己的能力，以更高的標準要求自己，不知不覺間，你會發現自己已然更上一層樓了。

認知資源

有百度的朋友提到百度內部把員工當成“資產”，初聽起來是將人物化，細想起來，科技公司電腦和服務器都很廉價，市場上可快速買到標品，除此之外，員工的很貴，貴在工資，更貴在單員工創造的價值。

員工自然是科技公司生產創造價值的最核心資產和資源。

想實現一個目標，譬如做一個家喻戶曉的抖音出來，既要有研發資源的投入，也要有市場推廣人力投入，而且需要將這些資源精細化管理起來，先做哪些后做哪些，具體路徑是什么，都決定著資源是否能夠有效利用，最終達成預期目標。

市面上總有一些公司，想著只投入研發資源不做市場投入，靠產品技術就實現撬動億萬用戶的效果。

譬如搜狗這幾年先后錯過了信息流和短視頻紅利，并不是搜狗內部產品技術不夠，而是搜狗坐擁搜索引擎，習慣了躺著就有流量，就有錢賺的日子，雖然內部先后有了信息流和短視頻項目，都“克制”不投入推廣資源，產品經理被耗走了一波又一波，最后搜狗公司走向也是股票佛系穩定下跌。

資源是業務成功的助推器。給火藥資源，匠人就能造出升空幾十米的煙花;給火箭資源，匠人就能將人造衛星送入太空。

不同的資源有不同的價值，項目初期，產品經理既是產品經理也是運營還是客服還兼測試也能做市場，但產品經理最大價值并不是事必躬親，而是確定做什么和怎么做。這也是分工的價值，分工越細，理論上工作效率越高，到極致就會成為百度：一個信息流產品經理有100多個，一個智能音箱產品經理100多個，一個成熟的鳳巢系統產品經理100多個。

資源對產品經理來講，就是促進業務增長和轉化的杠桿，借助資源的力量，也是快速進階的必經途徑。

憋大招or漸進式

資源固然重要，但是需要多少資源什么時候要資源，完全就能反映出做事方式是直男還是社會人。

直男要資源通常是先不管市場需求，先把產品做的大而全，誰都能用，哪個領導也挑不出毛病，然后期待業務突然爆發，前期大家一定加班加點不停努力，就等這個點的到來。然后要一波大資源。通常這種要資源的方法叫“憋大招”。

“憋大招”要資源存在最大的問題便是投入產出比的不確定性，很多時候投入方向都是有問題的，等再回過頭來調整，時間和研發成本已經投入進去了，可能時機已過。

小樂帝某個本科校友最近回到老家四線城市要做“產品經理培訓”，后端研發出身他自然是沒做過產品經理的，更要命的是，其產品經理培訓大綱帶課程出來便要半年，再問其推廣營收計劃，大致估計了下第一年營收幾十萬，推廣計劃還沒計劃，創業費用更是來自前些年工作的收入。

這種就屬于典型“憋大招”要資源，既不知四線城市離產品經理群體這個市場太遠，也不知任何創業商業路徑閉環都是要通的。這樣下去大概率作出一個“后端研發滿意的課程”，收入耗盡，卻賣不出一份課程。

“憋大招”最大的問題便是閉門造車，不是根據對市場的需求驅動行動，而是根據大而全的自我設想驅動，自己滿意對市場來講，更可能只是好的玩具，而非解決問題的工具。不是每個人都是喬布斯。

“漸進式”則是市場驅動，基于對市場理解不斷加深理解，由淺入深，由表及里。譬如公司內做產品，起初基于一個點做產品，對市場需求了解更多后，就會做一些關聯產品，為了更好推廣和滿足客戶需求，提升留存和粘性。

底層的邏輯是相信事物的發展是一個由量變到質變的過程，或快或慢。有扎實的市場需求打底，給老板講好故事，資源自然而然就能源源不斷來了。

再拿小樂帝做自媒體和知識付費舉例。小樂帝做自媒體之初定位是讀書，但從內容產能到用戶需求都有局限，于是調整到產品經理職業成長。

寫自媒體最初是興趣也是自我成長的需求，用戶量也就是穩定增長，入行人工智能咨詢路徑打通，了解到知識付費的價值，就打算開啟知識付費的歷程。

起初咨詢和知識星球獲客成本高，不叫好也不叫座。于是嘗試知乎live，初步證明可行后，半年時間即發布12期live，將課程做到2000份參與量。

這個過程也是不斷認知自我能力和認知市場的過程，精力投入和外部資源引入也更加明確，都源于“漸進式”的投入和要資源，而非“高屋建瓴”，一切都是計劃好的。

要資源的套路

要資源的套路并非有什么高深的道理，首先，需要具備owner心態，這一點在職場上，很多人都是爭取title，譬如與小樂帝一起工作的就不乏運營總監、商務總監、公關總監、售前總監，雖然都是自封的，但這至少說明這些同事，是努力爭取title來引入更多資源，來添磚加瓦，把事情做成。Title爭著爭著就是自己的了，沒有owner心態，永遠是在給別人做嫁衣。

其次，產品經理要有愿景和行動。

很多人喊我今年要掙幾十萬，我今年要做到CEO，但并沒有相應的行動與之匹配。同樣的產品經理培訓創業，小樂帝接觸的另外一個創業者是扎扎實實每個月只收13個學員，定制化服務，也能月入4w，完全不是拍腦門就只有個掙幾十萬的目標。

即便是立志找富家女的屌絲，也能掏得起幾千塊錢一頓飯的錢，來展示真心求交往的誠意。

以上就是創極地的小編為大家分享的產品經理應該如何爭取資源去做事相關介紹，希望對大家有所幫助。最后，要學會蹭資源，做新項目和創業都是很難，資源稀缺問題會一直伴隨左右，啥都沒有的時候，需要一個冷啟動的階段，這個階段通常沒有產出無法有說服力，更多是要有蹭資源的心態。

常見的用戶心理

1、折中效應

心理學研究表明，當人們在偏好不確定的情況下做選擇，往往更喜歡中間的選項，因為中間的選項能夠讓人們覺得安全，不至于犯下嚴重的決策錯誤。折中效應在新產品引入、產品定位和品牌延伸等問題上給與企業很多的啟示，比如經濟商務酒店。

比如我們去理發店選擇，198、 268、 398三個檔次的做頭發價格，我們一般選擇中間的價格，在生活中我們也不愿意做出頭鳥，我們一般喜歡做第二，第三個，因為做第一個意味著不安全。

2、從眾效應

從眾效應(Bandwagon Effect)，也稱樂隊花車效應，是指當個體受到群體的影響(引導或施加的壓力)，會懷疑并改變自己的觀點、判斷和行為，朝著與群體大多數人一致的方向變化。也就是指：個體受到群體的影響而懷疑、改變自己的觀點、判斷和行為等，以和他人保持一致。也就是通常人們所說的“隨大流”。

比如我們去淘寶買東西，一般傾向于買那些購買人數比較多的東西，因為購買人數多，意味著安全。所以眾多的淘寶賣家才會刷量。

3、沉默成本

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”。

有的時候情侶之所以不愿意分手，不是因為彼此多深愛對方，而是因為付出的太多，形成執念，比如為對方買的禮物，給對方的陪伴時間、情感的付出，這些都是沉默成本。

越早為商品付過錢的人，對于商品的使用興趣就越低，而那些分期付款的顧客則會更加積極的使用已購買的產品，這意味著企業可以通過改變付款方式來影響消費者的對商品的使用興趣和頻率，消費者會在使用分過程中不斷的體會到產品的價值，京東白條，花唄就是利用這一心理。

4、交易效應

所謂交易效用，就是商品的參考價格和商品的實際價格之間的差額的效果。

交易效用理論最早由芝加哥大學的塞勒(Richard H. Thaler)教授提出。他設計了一個場景讓人們來回答：炎熱的夏天，你躺在海灘上，最想做的事情就是喝上一杯冰涼的啤酒。在你做白日夢想著那杯自己最喜愛的啤酒時，你的同伴要去附近的電話亭打一個電話，正好可以幫你看看附近的小雜貨店有沒有啤酒賣。他要你給他一個你愿意出的最高價錢，如果啤酒價格在你出的價格之內，他就幫你買回來，高于這個價格他就先不買了。那么你最多舍得花多少錢在這個小雜貨店買一杯啤酒呢?他讓一組人回答這份問卷，最后統計出的平均價格是1.50美元。然后他把這個問卷中“附近的小雜貨店”改成“附近的一家高級度假酒店”，把新的問卷給另外一組人做，讓他們出一個最高價錢。你知道做了小小的改動之后結果有什么變化嗎?改動后統計出的平均價格是2.65美元。同樣是在海灘喝一杯買來的冰啤酒，從酒店買和從雜貨店買來的相同的啤酒是沒有差異的，既不會因為在酒店買而享受到酒店里優雅舒適的環境，也不會因為雜貨店的簡陋而有任何損失，但為什么從酒店里購買的話人們就愿意支付更高的價錢呢?

一般來說，人們總會很寬容地對待酒店里商品的高價，在商品對你自己的實際價值相同的情況下，愿意為其支付的價格更高些。換句話說，如果最后你的朋友幫你買回了啤酒，并告訴你是花了2元錢從酒店里買來的，你一定會很高興，因為你不僅享受到了美味的啤酒，還買到了便宜貨，比你的心理價位節省了0.65美元，獲得了很大的交易效用。但是如果你的朋友說是從雜貨店買來的，你就會感覺花了2美元是吃虧了，雖然喝到了啤酒，心里卻是不怎么高興，因為此時你的交易效用是負的?？梢?，對于同樣的啤酒，正是由于交易效用在作怪，而引起人們不同的消費感受。

根據交易效應可以設置兩種定價策略：

綜合定價：300元的溫泉門票+20元的礦泉水=320元的溫泉門票+免費的礦泉水

打散定價：比如一套艾灸360元，你就可以說一年下來平均每天不到1元。

5、心理賬戶

人們不僅對于物品有分門別類的習慣，對錢和資產依然會對他們各自歸類，區別對待，在頭腦中為各類資產建立各種各樣的投資賬戶，從而控制自己的消費行為。

比如在日常消費中，如果我們覺得某件東西貴，我們不舍得消費，但是如果把它作為禮物，我們就不覺得貴了。再比如同樣是買房子，如果把它歸到教育投資，再貴的學區房，大家也拼了命的去購買?；ㄍ瑯拥腻X，購買奢侈品送人比直接給現金的效果要好的多。

買東西的時候，單純的支出讓人感覺不愉快，但是如果在消費的時候，有收入，那種感覺則好很多，所以用戶在消費的時候，如果有積分或者優惠券的獎勵，則顯得好很多。

如何培養把控用戶心理的能力?

把控用戶心理，是一個“功夫在詩外”的工作，需要在日常生活中多去經歷一些人和事，通過日常的積累，從而洞悉用戶的需求，進而把控用戶心理。那具體可以從一下幾個方面嘗試：

1、培養同理心(如何培養同理心，在之前的一篇文章中說過)

2、多和高情商的人接觸，學習他們的為人出事方式和思維方式

3、讀一些心理學的書

4、讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(多實踐、多交流)

5、多體驗一些產品，體驗每個功能模塊背后設計的目的

以上就是創極地的小編為大家分享的產品經理應該如何訓練理解技術的能力相關知識，希望對大家有所幫助。心理學不是一門偽科學，而是探尋人類認知方式以及對應行為規律的科學，它可以幫助產品經理敏感的感知和捕捉到用戶的心理狀態，理解用戶需求，從而找到合適的解決方案。